Menace Opportunites Transport Marchandises Management

d’un choix, c’est plutôt une obligation afin de se maintenir et se développer. LOGI AGRICO bénéficie d’une expérience et d’un relationnel solide des gérants, qui va l’aider à développer son domaine d’activité stratégique qui est le transport routier de marchandise pour le compte d’autrui. L’élaboration du plan marketing repose sur les objectifs du plan de développement qu’il faut définir en fonction de la connaissance de la réalité du marché. Après la création de la société, on s’est basé

Italie, Qatar, Koweït, Maroc, Bahreïn). Réseau : L’enseigne JULES est un réseau mixte : 75% réseau intégré et 25% franchisé. [pic] Fonctionnement de la Franchise : - Pas de droit d’entrée. - Un contrat, basé sur la facturation de la marchandise à son coût de revient et d’une redevance sur le chiffre d’affaire. - Durée de contrat : 5ans - Critères d’implantation : - Zone d’implantation de 40 000 habitants - Emplacement n°1 dans les centres villes ou centres commerciales

Ecole des Hautes Etudes Commerciales EHEC Alger Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du diplôme de licence en sciences commerciales Option : Management THEME : Présenté par : Encadreur : M. Chafik Hichem BARIS Mme Yakoubi Bouchra M. Mehdi Zakaria BELILI M. Tahar Abdel Moumen KERBOUB 26éme Promotion Juin 2013.

REGLEMENTATION 3. DISTRIBUTION V. SWOT P 14 1. OPPORTUNITES ET MENACES DU MARCHE 2. FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE VI. PLAN MARKETING P 15 1. LE PRODUIT 2. LE PRIX 3. LA DISTRIBUTION 4. LA COMMUNICATION 5. LOGISTIQUE : LE TRANSPORT DES CHOCOLATS VII. L’EVALUATION DES RISQUES P 22 1. RISQUES CLIENTS 2. RISQUES COMMERCIAUX 3. RISQUE DE CHANGE 4. RISQUE DU TRANSPORT 5. RISQUES FINANCIERS 6. RISQUE ENVIRONNEMENTAL

vision géopolitique de l’économie – Prendre conscience de l’évolution de sa position concurrentielle, des barrières à la mobilité et à l’entrée – Avoir la volonté de rechercher un avantage compétitif durable – Avoir une vision du management par les compétences – Optimiser le portefeuille de ressources stratégiques, de ressources humaines et financières 1. 5 Les niveaux de décisions stratégiques. • Le niveau politique Le niveau le plus élevé, représenté par les membres

aériennes low cost sont-elles une menace pour les compagnies traditionnelles ? | |2009-2010 | SOMMAIRE Table des matières Remerciements 3 Liste des tableaux et des schémas 4 Avant-propos 5 Executive Summary 6 Introduction 11 Le marché du transport de passagers en Europe 13 L’offre 13 La demande 17 Analyse des Low Cost 23 Les menaces et les opportunités des Low Cost 23 Les

dynamique qui est située au cœur l’Europe, et qui plus est « facile » d’accès. De plus Marseille est la deuxième ville de France et son implantation portuaire permet une ouverture considérable sur la méditerranée. Voyons les différents modes de transport qui desservent la ville de Marseille : • Le réseau routier, dense et adapté, ouvre la région à l'Espagne et l'Italie ainsi qu'à toutes les capitales de l'Europe du Nord. • Le réseau ferroviaire est également très performant. Le TGV Méditerranée

détermine le prix d’un produit, service. Le marché porte tout aussi bien sur les échanges de biens que de services et d’actifs financiers et immobiliers, tant au niveau local que mondial. D’un point de vue mercatique, selon Kotler & Dubois (Marketing & Management) un marché est constitué par l’ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange leur permettant de satisfaire un besoin ou un désir. La taille d’un marché dépend donc du nombre de personnes qui éprouvent un désir à l’égard d’un

l’unité commerciale. I .I Analyse de l’UC sur son marché. I.II Analyse de l’UC dans son réseau. II. Diagnostic partiel de l’unité commerciale. II. I Diagnostic interne de l’UC : Forces et Faiblesses. II.II Diagnostic externe de l’UC : Opportunités et Menaces. II.III Conclusion du diagnostic et formulation de la problématique. III. Préconisations. III.I Analyse des projets possibles : avantages et inconvénients. III.II JUSTIFICATION DU PROBLEME RETENU. III.III NOTE DE CADRAGE. IV. Analyse

clientèle………………………………………………………………………………………………… f) La régularité des voyages……………………………………………………………………………………………………. g) Les activités adaptées à l’actualité………………………………………………………………………………………. h) Des activités internes et diversifiées…………………………………………………………………………………….2.2 Les opportunités………………………………………………………………………………………………………………………………… a) Un groupement professionnel pour une politique commune : Le Tahiti Cruise Club……………. b) Les nouvelles lois du pays : une règlementation douanière et fiscale en faveur de l’Aranui …2.3 Prix