Mesure Performance Indicateurs Rh

MARKETING DES RESSOURCES HUMAINESINTRODUCTION :Dans un contexte d’expansion à l’internationale et de course à la concurrence, la performance des entreprises dépend de plus en plus des compétences de chaque individu. Suite à l’évolution technologique rapide à laquelle fait face le monde dernièrement, aucune société ne peut atteindre un haut niveau de compétitivité qu’en investissant de manière judicieuse dans le créneau le plus rentable : l’être humain.En revanche, les organisations sont confrontées

L’évaluation  L’évaluation est la démarche qui vise à mesurer, quantifier (méthodes statistiques) et caractériser une situation, une entité, un résultat ou une performance de nature complexe et donc a priori difficilement mesurable. Selon l'objet ciblé, la démarche d'évaluation peut faire appel à des méthodes ou outils très variés en fonction de leurs présupposés théoriques - et politiques - de leurs buts, de leurs techniques.et de permettre des comparaisons entre individus ou d'un individu avec

situation professionnelle de capacités qui permettent d'effectuer convenablement une fonction ou une activité gpec: 4 etapes: 1 analyse des emplois et ressources 2 analyse des emplois et ressources futurs 3 constat et analyse des ecarts 4 mesure dde reduction des ecarts A. Cohen et A. Soulier (2004): le management par les compétences : Le niveau 1 : la gestion des compétences = état des lieux. Répertorier l'ensemble des compétences de chaque métier de l'entreprise, et les compétences

optimiser l’efficacité de la chaîne logistique. Il est certes important de collecter des mesures SCOR, mais comment fournir ces informations pour améliorer la prise de décision dans l’entreprise ? Modèle SCOR Le modèle SCOR est le modèle standard de fait de la chaîne logistique pour la fourniture de données de modélisation des processus de gestion, de mesures pour l’évaluation de la gestion des performances ainsi que des meilleures pratiques dérivées de l’expérience des entreprises les plus performantes

QUOI ? |Date / période |Evaluateur |But d’évaluation | |1940 aux Etats Unis |Agents extérieurs |La mesure des conséquences économiques de | | |Appartenant aux gouvernements ou aux agences |certaines opérations de gestion personnel | | |privées

travail * 3.2 Approche Human Resource Champions * 3.3 Approche « Manager RH » * 4 Évaluation de la gestion stratégique et de la performance des ressources humaines[3] * 4.1 Entretien d'évaluation et de développement * 4.2 Évaluation, la révision et le repositionnement * 4.3 Évaluation en gestion des ressources humaines[4] * 4.4 Apport des solutions logicielles à l’évaluation de la performance de la gestion des ressources humaines * 5 Métiers des ressources humaines

Article « La performance organisationnelle et la complémentarité des pratiques de gestion des ressources humaines » Jacques Barrette et Jules Carrière Relations industrielles / Industrial Relations, vol. 58, n° 3, 2003, p. 427-453. Pour citer cet article, utiliser l'adresse suivante : http://id.erudit.org/iderudit/007494ar Note : les règles d'écriture des références bibliographiques peuvent varier selon les différents domaines du savoir. Ce document est protégé par la loi sur le droit d'auteur


 DEVELOPPEMENT DU CAPITAL HUMAIN
 









 
 
 FORMATION
MANAGERS,
RH
 Réduire
les
coûts,
la
durée
et
la
fréquence
de

 l’absentéisme
 
 Objectifs
/
bénéfices
attendus
:
 A
l’issue
de
la
formation,
les
participants
seront
capables
de
:
 • Comprendre
les
enjeux
sociaux
et
économiques
de
l’absentéisme.
 • Construire
des
indicateurs
et
tableaux
de
bord
pour
prévenir
l’absentéisme.
 • Connaître
les
différents
leviers
existants
pour
prévenir
l’absentéisme.
 • Conduire
une
analyse
sociodémographique
de
leur
entreprise


LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE 427 La performance organisationnelle et la complémentarité des pratiques de gestion des ressources humaines JACQUES BARRETTE JULES CARRIÈRE L’article présente dans un premier temps un aperçu du rôle et de l’importance de la complémentarité des pratiques de GRH dans la prédiction de la performance organisationnelle. Après avoir expliqué le concept de grappes de pratiques, les auteurs soulèvent les limites quant aux différentes approches pour mesurer la complémentarité

form without permission from the publisher, except fair uses permitted under U.S. or applicable copyright law. m Audit social 7kZ_j
_dj[hd[ Rémunération Référentiel de compétences H[ifediWX_b_jƒ
ieY_Wb[ Audit interne Performance sociale 3UbdYVYSQdY_^ Audit externe Performance économique DRH partenaire 8_bWd
ieY_Wb Motivation BUc`_^cQRY\Yd}
c_SYQ\U 7kZ_j [nj[hd[ M Meilleures p pratiques, m méthodes, ou outils (%6&23XEOLVKLQJ1HW/LEUDU\SULQWHGRQ$0YLD eISBN:9782212540253;