Mesurer La Performance Commerciale

d’informations contribuant à l'’appréciation d’'une situation par le décideur. Il permet donc la mesure de la différence entre le réel et les objectifs pour déterminer si ces derniers sont en voie d'être atteints. Un indicateur de performance KPI (Key performance Indicator) est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur un aspect critique de la performance globale de l'organisation qui servent à mesurer l'impact qu'a l'une sur l'autre chacune des activités de l'entreprise au niveau de la Gestion

livraison de produits achetés en ligne est devenue une partie cruciale de l'expérience client. Pour les entreprises de livraison, il est donc important de garantir que le processus de livraison soit aussi optimal que possible pour améliorer la performance opérationnelle des entreprises .Dans un environnement de marché concurrentiel et instable, il est crucial de maintenir et d'améliorer la qualité des produits, de minimiser le coût pour les rendre plus attractifs, tout en garantissant une réponse

d’évaluation | | |Calculer des indicateurs de performance, des résultats collectifs et individuels | | |Mettre en place, analyser des tableaux de bord commerciaux | |C2-Gerer une unite commerciale | |C21 Assurer le

Thème : Evaluation et performance Question de gestion : Qu’est-ce qu’une organisation performante ? Sujet : Comment peut-on évaluer la performance commerciale de l’organisation ? Session 2013-2014 ETUDE DE GESTION SOMMAIRE • Fiche de travail ……………………………………………………..P.1 • Synthèse ……………………………………………………………….P.2 • Fiche caractéristique de l’organisation ………………….P.3 • Organigramme ……………………………………………………..P.4 • Rapport d’activité …………………………………………………P.5 • Fiche d’évaluation

BTS M.U.C. Gestion commerciale L’analyse de l’exploitation Le responsable d’une UC surveille sa trésorerie en permanence compte tenu des dangers d’insolvabilité que représente une trésorerie négative. Pour autant il surveille aussi la rentabilité de son affaire, par les outils d’analyse de l’exploitation. I ELEMENTS DE L’EXPLOITATION D’UNE UC A / Les dépenses – charges Les charges relèvent des dépenses assurées au quotidien pour permettre l’exploitation de l’UC. [pic] B / Les

sécurité = c'est la quantité de produit que l'UC decide de stocker en plus du stock minimum pour faire face aux éventuels retards de livraison Stock d'alerte = Stock minimum + stock de sécurité Performances Coeff de rotation des stocks = Cout d'achat des marchandises vendues / stock moyen. Il mesure le nombre de fois ou le stock est completement renouvelé Couts liés au stock Cout d'immo du capital = c'est l'argent improductif Le cout d'entreposage Le cout de depreciation du stock = +

CH7 : La mesure des résultats et le déclenchement des actions correctrices Introduction : Pour piloter une organisation, il faut choisir des critères d’évaluation et mettre en place un système d’information. Ils permettent de mesurer la performance et de décider d’apporter des corrections, si nécessaire. I - Les indicateurs de performance Toutes les organisations utilisent des indicateurs de performance. Un indicateur est un instrument de mesure qui permet de donner une représentation de

coûts cachés en performance durable Laurent Cappelletti Maître de conférences, IAE de Lyon, Iséor Pascal Levieux Associé In Extenso, Groupe Deloitte Introduction Le contrôle de gestion socio-économique (CDGSE) présente l’originalité d’être une méthode globale de contrôle de gestion développée par un laboratoire de recherche, l’Iséor1, au travers des recherches-interventions menées au sein de 1200 entreprises et organisations de 34 pays différents. La méthodologie vise à mesurer et développer

l’action, il est souvent nécessaire de compléter le système budgétaire et comptable par un outil qui fournisse, plus rapidement mais aussi plus fréquemment(outil dynamique), des informations essentielles sur le fonctionnement des activités et de la performance qui en résulte : ce outil est le TABLEAU DE BORD DE GESTION(TBG). Dans la réalité les tableaux de bord connaissent quelques difficultés à être efficace alors comment faire du tableau de bord de gestion un dispositif dynamique en prise directe

service « Commercial »………………………………………………………………16 3-2 Tableau de bord pour le service « Gestion » ………………………………………………………………….16 3-4 Tableau de bord pour le service « Comptabilité & Finance »…………………………………………………17 CONCLUSION 18 ANNEXES 19 Visant une recherche accrue de compétitivité et de rentabilité, les entreprises sont amenées à développer un système de contrôle interne leur permettant un pilotage de la rentabilité et un suivi des performances : mesurer