Mesurer La Performance Commerciale

travail. Doc 10 p 57 : Les délocalisations vers la Chine s’expliquent par le coût de la main d’œuvre. Les relocalisations s’expliquent par le coût du transport. 3/La détermination du volume de production Doc 11 p 58 : La productivité : mesure l’efficacité de la production. Productivité moyenne : production quantité de facteur Productivité du capital : production quantité de capital Productivité de travail : production quantité de travail Productivité par personne (nombre

formation Animation et motivation Gestion des conflits Répartition des tâches Gestion du temps Évaluation des performances de l’équipe et de l’organisation Participation à la définition des objectifs de l’unité commerciale Suivi du cycle d’exploitation Gestion des équipements de l’unité commerciale Traitement des incidents Évaluation des performances commerciales et financières de l’unité commerciale Mise en forme et diffusion des résultats Élaboration d’un cahier des charges Constitution et animation d’une

| |RELATIONS AVEC LA CLIENTELE | |MANAGEMENT OPERATIONNEL DE L’EQUIPE COMMERCIALE | |(cocher la ou les cases concernées par la mission)

Parmi les variables logistiques les plus déterminantes quant à la performance de l’entreprise, on distingue, la gestion des flux de matières et les approvisionnements. En effet, la production d’une entreprise, le niveau de service offert ainsi que la disponibilité des articles sont conditionné par la qualité de gestion des flux de matières qu’elle adopte et le degré d’efficacité de ses approvisionnements. Ce travail a donc pour objet de cerner quelques facettes de ces variables, notamment le côté

Bâtir une stratégie de rémunération Systèmes de rémunérations et management de la performance Bernard ROMAN 2e édition © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-054846-0 Table des matières Introduction 1 CHAPITRE 1 ■ Que rémunère-t-on ? Les déterminants structurels des systèmes de rémunération Les règles traditionnelles d’évolution des salaires Le rôle du marché et des modèles de gestion des RH La macroéconomie des rémunérations Les enseignements des théories du salaire Les modèles de gestion

produit, conçoit les plans d'action commerciale et les campagnes promotionnelles. Conditions générales de l'exercice de l'emploi : en étroite collaboration avec les services de production ou technique, le service R&D, les achats et la force de vente. Des relations sont également nécessaires avec les prestataires externes et la clientèle. Soit rattaché au directeur général de l'entreprise soit au chef de groupe marketing soit au responsable de la stratégie commerciale. Formation et expérience : Directement

1 : INTRODUCTION 4 Italie, principaux indicateurs en 2009 4 I. Le contexte économique 4 II. Les finances publiques : cure d'austérité 6 SECTION 2 : LE COMMERCE EXTERIEUR DE L'ITALIE 6 I. Introduction 6 II. Principaux partenaires commerciaux 9 1. Principaux clients de l’Italie en 1969 9 2. Principaux clients de l’Italie en 2009 10 3. Les principaux fournisseurs de l’Italie en 1969 12 4. Les principaux fournisseurs de l’Italie en 2009. 13 II. L’orientation par

Un état d'esprit Le concept de base doit être l'affaire de toute l'entreprise et il s'agit d'un état d'esprit mais aussi d'un ensemble d'outils et de techniques. Il exige une participation active de tous. Le contrôleur de gestions doit être « le commercial » de l'entreprise. Il faut convaincre et faire accepter aux autres collaborateurs le contrôle de gestion. Si au sein de l'organisation, il y a des dirigeant qui ne sont pas convaincu de son utilité alors échec. Il faut automatiquement le support

Initiation au pilotage de la performanceInitiation au pilotage de la performanceRessource R4.CG2P.11Le tableau de bord – Remontée des indicateurs de performances (Reporting) Objectif(s) : Présentation du tableau de bord Principes de la remontée des comptesPrérequis : Outils de gestion prévisionnelle, d'analyse financière et du contrôle de gestion Modalités : PrincipesSchémasSynthèseChapitre 1. Le tableau de bord Définition« Le tableau de bord est une synthèse d’informations, de structure et de contenu

un progrès qui n’est pas mesuré n’existe pas Une mesure qui ne génère pas d’actions ne sert à rien • Indicateur pertinent Un indicateur pertinent est un indicateur porteur d'un sens suffisant pour déclencher une prise de conscience chez son utilisateur et inciter à la décision. • Indicateur utile si l’utilisateur ne dispose pas du levier de commande, l’indicateur de sert à rien janvier 2012 Contrôle de gestion bancaire- Caroline Vène 7 Rentabilité et performance Prise de risque contrôlée