Mesurer La Performance De La Fonction Commerciale

dollars. Thème : Evolution et performance PROBLEMATIQUE : Qu’est-ce qu’une organisation performante ? Qu'est-ce qu'une organisation performante ? L'analyse de la performance de l'organisation doit être envisagée dans ses diverses composantes, c'est-à-dire en établissant un lien entre les résultats obtenus et les aspirations des différents acteurs. Il s'agit d'envisager comment ces aspirations sont traduites en termes d'indicateurs et comment la performance de l'organisation se situe par rapport

et d’incitation Incitations. Budgets Suivi et anticipation Tâches Missions des tâches de routine dans les processus Organisation de ces tâches Suivi du déroulement par exception FINALISER PILOTER Actions correctives Mesure de la performance du « contrat de gestion » Sanctions positives et négatives Bilan périodique des Incidents Contrôle de gestion Contrôle de gestion IAE Lille 2009-2010 POST ÉVALUER Contrôle opérationnel ou des tâches ou d’exécution

| | | | Introduction La fonction d’audit est née avec la crise financière de 1929 aux Etats Unis. L’audit interne était historiquement une fonction qui tiraient sa légitimité de la comptabilité où elle puisait ses racines et devait s’assurer que le contrôle interne des organisations était de nature à sauvegarder les intérêts de l’entreprise

Chapitre1: Le contrôle de gestion et ses outils de pilotage 6 Section1:Présentation du contrôle de gestion 7 Section2:Le contrôle de gestion et la mesure de performance 12 Chapitre2:Le contrôle de gestion appliqué au domaine bancaire 32 Section1 :Présentation du contrôle de gestion bancaire 32 Section2:La rentabilité et la performance au sein des établissements bancaires 37 Partie 2 : Cas d’expérimentation à AWB 44 Chapitre 1 : La pratique du contrôle de gestion au sein d’AWB

Coûts de Transaction) 29 B. La RBV (Ressources Base Value) 30 C. Une problématique commune 30 IV. PROBLEMATIQUE 38 A. Enoncé 38 B. Explication 38 V. RECENTRAGE DU CONTEXTE COMMERCIAL SUR LES VARIABLES 40 A. La spécificité 40 B. L’incertitude 42 C. La capacité de mesure 42 D. Le cœur de compétences 43 VI. Hypothèses 45 Chapitre 2 : PROTOCOLE DE RECHERCHE 46 I. OBJET DE L’ETUDE 46 II. CHOIX DE LA METHODE 47 III. CONSTITUTION DU CORPUS SOUMIS

Université Montpellier I Institut des Sciences de l’Entreprise et du Management LOGO Ecole des Hautes Etudes Economiques et Commerciales MASTER II CONTROLE DE GESTION ET NOUVEAUX SYSTEMES TECHNOLOGIQUES ------------------------------------------------- La mise en place d’un système de pilotage : tableaux de bord opérationnels Remerciement Le mémoire suivant est le résumé d’expériences que j’ai vécu

1- DESCRIPTIF DE L’UNITE COMMERCIALE 1.1-CONTEXTE GEOGRAPHIQUE 1.1.1-Zone de chalandise. Le cabinet Diagnostic Center est une Unité Commerciale physique située au 3 rue Defresne Bast, à Argenteuil dans le département du Val d’Oise. Cette UC reçoit des clients qui se déplacent dans l’agence pour déterminer des besoins spécifiques à leur chantier. Cette UC dispose d’une zone de chalandise déterminée par des courbes isométriques suivantes :

8020 LE CONCEPT DE PERFORMANCE ET SA MESURE : UN ETAT DE L'ART par Olivier de La Villarmois Maître de Conférences GREMCO/CLAREE - IAE de Lille 104, avenue du Peuple Belge - 59043 Lille Cedex Tél.: 03.20.12.34.50 Fax.: 03.20.12.34.00 E-mail : villarmo@zoe.iae.univ-lille1.fr Responsable de la publication Christophe Benavent Professeur des Universités Avril 2001 -1- Le concept de performance et sa mesure : un état de l'art 1 Le concept de performance et sa mesure : un état de l'art 2

prenant rapidement des décisions ;   ils doivent contrôler en permanence l’activité de leur  entreprise.    Le système de contrôle portera sur un système proactif basé  sur :  • Le suivi des objectifs (résultats attendus) à travers des  indicateurs de performance  • Le suivi des plans d’actions (permettant d’atteindre les  résultats) à travers des indicateurs de pilotage  4 sur 4     Les indicateurs sont synthétisés dans des tableaux de bord.    Le système concerne les différentes strates de l’entreprise :  

achats influents sur la fonction achats à l’horizon 2020 Introduction Bienvenue dans le projet Vision 2020 ! Fin 2010, Ariba s’est associé à des spécialistes et prescripteurs achats pour engager un dialogue avec deux catégories de dirigeants achats :  La première catégorie est constituée de dirigeants achats visionnaires et chevronnés — ceux-là même qui furent les premiers à retrousser leurs manches au début des années 1990 et à s’atteler à une tâche ardue : régir la fonction achats sur le plan