Michael Porter Chaine De Valeur 5 Forces

Boisivon, Délégué général de l’Institut de l’entreprise Photographie de couverture : © Ross M Horowitz, coll. : The Image Bank/gettyimages Sommaire Préface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 I. Les leviers de la croissance organique . . . . . . . . . . par Hanna Moukanas, Mercer Management Consulting 7 1. La croissance organique, parent pauvre de la croissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2. Les enseignements

 partage les idées de Taylor. Il impose l’organisation, demande  des rendements élevés, et donne en contrepartie de bons salaires. C’est d’ailleurs nécessaire pour limiter la rotation  rapide  des  ouvriers,  qui  n’apprécient  guère  le  travail  à  la  chaîne  qu’il  a  institué.  Ce  donnant‐donnant  restera  dans  l’histoire comme la base du « compromis fordien ».   L’organisation du travail de direction : Henri Fayol  Avec Henri Fayol, brillant produit de l’école des Mines, ingénieur à dix‐neuf ans et Directeur général à quarante‐sept

gouvernements et industriels du monde entier. C’est dans cette optique que Michael Porter analyse la compétitivité des industries d’un pays dans certains secteurs d’activités dans son maitre ouvrage intitulé « L’avantage concurrentiel des nations ». Pour lui, l’avantage concurrentiel est issu de l’aptitude sans cesse renouvelée à proposer des innovations et des améliorations reconnues sur le plan international. Michaël Porter part du principe que la stratégie qu’il convient d’adopter face à la concurrence

Ingémédia / 21 novembre 2005 Contexte : le site de STMicroelectronics Tours S.GALLAND Market Intelligence ASDTM & Discretes Division Soutenance de thèse / Institut Ingémédia / 21 novembre 2005 Contexte du Marché des Discrets 8% en valeur, 66% en volume du marché global des semiconducteurs Taux de croissance inférieur au marché Érosion des prix Maturité des produits Concurrence nombreuse et agressive S.GALLAND Market Intelligence ASDTM & Discretes Division Soutenance de thèse

aujourd’hui……………………………………..4 Chapitre 1 : le concept de l’avantage concurrentiel…………………………………….5 Section 1 : Définitions…………………………………………………......................5 Sections 2 : Les forces de la concurrence…………………………………………...7 Section 3 : Les éléments influant sur l’avantage concurrentiel…………………...9 Section 4 : La chaîne de valeur…………………………………………………….10 Section 5 : Les voies de l’avantage concurrentiel…………………………………12 Chapitre 2 : Le renforcement de

et de sortir de l’industrie) est désormais considérée comme plus importante que le lien entre nombre de concurrents installés et pouvoir de marché. Une approche plus complète encore est proposée par Michael Porter qui définit la structure de l’industrie comme un ensemble de cinq forces concurrentielles, la rivalité entre firmes installées n’étant que l’une d’entre elles. L’intérêt de cette approche réside dans le fait qu’elle privilège, dans la perception de la structure, les relations entre

certains valeurs - une valeur précieuse, fragile et inspirante de mode de vie. 1898 - L'histoire de Le Tanneur commence au toute fin du 19ème siècle dans la petite ville de Belley, nichée dans le Rhône, au cœur de l'Ain, une région réputée pour son travail du cuir. En 1898, M. Bonnardel, un très créateur maroquinier, a trouvé une perspicacité associée en la personne de M. Bornex, dont la tannerie avait joui d'une réputation pour l'excellence depuis 1821. Les deux hommes ont uni leurs forces pour

INTRODUCTION………………………………………………………………………………………… p2 I. Principales caractéristiques du secteur de l'hôtellerie de chaine en France……… p3 A) Modèle des 5 forces de Porter……………………………………………………………… 1. La menace de nouveaux entrants…………………………………………… 2. La pression exercée par des produits de remplacement……………… 3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs………………………………. 4. Le pouvoir de négociation des clients………………………………………. 5. L’intensité de la rivalité entre les concurrents existants…………….. p3 p3 p4 p5 p5 p6 B) Stratégie

Stratégique PAGEREF _Toc417072451 \h 14II.L’environnement PAGEREF _Toc417072452 \h 141.Le macro environnement PAGEREF _Toc417072453 \h 152.Le microenvironnement : l’industrie PAGEREF _Toc417072454 \h 17Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence : PAGEREF _Toc417072455 \h 17Les limites des 5 forces : PAGEREF _Toc417072456 \h 21Structure concurrentielle de l’industrie de la BD : slides PAGEREF _Toc417072457 \h 21La dynamique de la concurrence PAGEREF _Toc417072458 \h 223.Les concurrents et les marchés PAGEREF

Séance 1 Définition : La stratégie est un processus qui traduit l’intentionnalité en action. Intention — analyse- -- décision --- action 1. La stratégie est la création d’une position unique et de valeur qui comporte un set d’activités différentes 2. La stratégie c’est faire des choix 3. La stratégie c’est créée un accord (‘fit’) entre les différentes activités d’une entreprise 1. C’est important de savoir différencier l’efficacité opérationnelle de la stratégie 2. EO c’est des améliorations