Michael Porter Chaine De Valeur 5 Forces

 qu’en  consommer.  Pour  autant,  le  temps  en  soi   n’a  pas  de  valeur,  c’est  l’usage  que  l’on  en  fait  qui  en  a.       « On peut générer énormément de valeur en trouvant une réponse ou une idée en 10 secondes, comme passer des journées sur un problème qui, bien qu’essentiel, n’est qu’un maillon d’une chaine et dont la résolution ne crée rien sinon la possibilité d’avancer à l’étape suivante ». Bertrand DUPERRIN

12 Claire LEPINE LEDY Sophie HUG Patrick MADDALONE Michaël DEAN Martin ROBINSON Christian JUNIK UE 4 PROJET TUTORÉ Coeff. 0,75 UE 4-1 : Première partie du projet tutoré Coeff. 3 UE 4-2 : Deuxième partie du projet tutoré Coeff. 6 STAGES UE 5-1 : Périodes P1 (octobre) et P2 (décembre – janvier) UE 5-2 : Périodes P3 (mars – avril) et P4 (juillet – août) Coeff. 1,25 Coeff. 5 Coeff. 10 9 Sophie RIEUNIER 15 Sophie RIEUNIER UE 5 Chaque module fera l'objet d'un examen, et le cycle

ainsi à une démarche stratégique I-DEFINITION La stratégie se veut une réflexion globale sur le devenir de l’entreprise à long terme et un choix de ses axes principaux (fonctions) de développement vers lesquels elle va coordonner l’ensemble de ses forces. Le terme a d’abord été employé dans le domaine militaire. Pour le Général CLAUSEWITZ la stratégie choisit le lieu, le moment et les moyens à engager dans une bataille. Selon ALFRED CHANDLER dans son œuvre « Stratégie et structure de l’entreprise

------------------------------------------------- Strategie d’entreprise Alain VAS Chapitre 1 : Introduction à la stratégie Qu’est ce que la stratégie On décline une stratégie en plusieurs objectifs mais il y en a généralement 1 qui prédomine. Où amène-t-on l’entreprise dans 5 ans ? Pour répondre à cette question nous avons besoin d’un diagnostic stratégique. Il va s’intéresser à la mission de l’entreprise, sa raison d’être afin d’être capable de se projeter une vision stratégique, de savoir où l’on va. Qui sommes-nous 

partenaires : extérieurs… - la stratégie : est le résultat des compétences et des influences internes de l’entreprise 1.3 Objectif majeur : la performance  - Connaître les menaces et les opportunités de l’environnement= diagnostic externe - Connaître les forces et faiblesses de l’entreprise = diagnostic interne II. Les analyses stratégiques 2.1 Le métier = le domaine naturel de l’entreprise correspondant à ses compétences distinctives. Quels éléments caractérisent le métier ? * -un ensemble homogène

Après avoir ouvert son premier magasin à Paris en janvier 2004, Starbucks dispose aujourd’hui de 46 boutiques sur le territoire français. Il poursuit sa grande phase d’expansion en continuant de multiplier les points de ventes à travers le monde. La chaîne compte plus de 18 000 magasins à travers le monde (tous n'appartiennent pas à la compagnie), la grande majorité des coffee shops étant située aux Etats-Unis. Nous tenterons de développer dans une première partie le concept et la démarche stratégique

décisions et le processus de décision H. Simon bâtit sa théorie de la décision. La rationalité des décisions est incomplète dans la réalité. Les limites à la rationalité humaine sont: - les réflexes et les dons de chacun (ses capacités), - les valeurs et les buts personnels (ses motivations), - la connaissance personnelle de la situation et l'information disponible. Pour savoir comment ces limites infléchissent la décision rationnelle, H. A. SIMON décrit en trois étapes le processus de prise

EXTERNE DE L'ENTREPRISELivrable 2SAUVAGET Paul SORIANO Margaux CHAMBODIE Tom POULMARCH Eva ABUALROB Yazan BAZART Athony PONCET DamienTable des matières 1. Étude macro-environnementale 2 Étude de marché 2 2. Étude micro-environnementale 4 a) Les 6 Forces de Porter 4 b) Analyse de la concurrence 6 Présentation des 2 principaux concurrents de PUMA : 6 Comparaison de PUMA à ses deux principaux concurrents 7 Matrice BCG : 9 3. Diagnostic interne de l’entreprise PUMA 11 4. Conclusion des études 13 SWOT 13

début des 90 a écrit Grandeur et décadence de la planification stratégique et montre les dangers d’une planification directive. Au contraire Il faut une adaptabilité des systèmes, des structures. * La définition qui a suivie en 82, 83 est de Porter (toujours prof à Harvard) : elle recouvre le mieux la problématique stratégique de l’entreprise : « c’est l’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables ». Ces avantages sont nombreux : des produits plus fonctionnels, plus

pouvoir analyser la situation comme il se doit, ce qui permettra de dégager les facteurs externes qui peuvent affecter le retour de Michel Polnareff. Puis à l’aide d’un SWOT nous mettrons en avant les Forces et Faiblesses du chanteur. Ensuite, nous verrons par analyse à l’aide des cinq forces de Michael Porter, comment atteindre l’objectif fixé en tenant compte de la concurrence. Nous recommanderons ensuite une stratégie de communication adaptée à ce cas particulier. Enfin, nous soumettrons des solutions