Michael Porter Limites

3) Le modèle de Porter (chaine de valeurs) 4) Les modèles de portefeuille d’activité (Cycle de vie et les matrice BCG, ADL, Mckinsey) Chapitre III : Les orientations stratégiques 1) les stratégies de développement : spécialisation vs diversification 2) Les mode de croissance : croissance interne vs croissance externe 3) Les stratégies de coopérations BIBLIOGRAPHIE CONSEILLÉE Strategor, Politique générale de l’entreprise. DUNOD Choix stratégiques et Concurrence, Michael Porter. Edition ECONOMICA

concurrentiel est d’utiliser ses compétences distinctives. 2- Les limites du mimétisme Deux critiques principales sont généralement adressées au mimétisme inter-organisationnel : des effets contre performants pour les organisations qui miment et des effets négatifs à un niveau plus collectif. Pour illustrer le premier point, nous nous penchons en particulier sur les travaux consacrés à l’avantage du premier entrant et aux analyses de Porter. L’idée qui ressort de ce panorama est que les organisations

l’entreprise afin de permettre les demandes de location en ligne. Ces différents objectifs devraient permettre sur le long terme d’améliorer la productivité et la performance de l’entreprise, dans le but de fidéliser et satisfaire la clientèle. 2. Porter synthétise les facteurs influant sur la performance d’une entreprise par cinq forces :  L’intensité concurrentielle : Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction de l’attrait du marché, de ses perspectives

Dilemma", soutient que les entreprises doivent être capables de s'adapter à de nouvelles technologies pour rester compétitives. Les fintechs qui peuvent s'adapter rapidement aux changements de l'environnement ont un avantage concurrentiel (cf. Michael Porter, avec notamment son livre : "L'avantage concurrentiel : Comment devancer son concurrent et maintenir son avance"). B. Utilisation de la technologie : le modèle de Chandler a longtemps été utilisé pour décrire la structure des grandes entreprises

écoles de pensées en stratégie Partie II : L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne

l’entreprise Boitier Pharma en vous appuyant sur l’approche de Michael Porter. Référence au programme : 2. Élaborer une stratégie 2.1. Établir un diagnostic stratégique - L’analyse de l’environnement Compétences attendues : - Étudier l’environnement global et les forces concurrentielles de l’entreprise - Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique - Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic. Dans les années 1980, Michael Porter a mis en évidence différentes forces qui déterminent la concurrence

de pensées en stratégie Partie II : L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne

Taïwan. Acteurs majeurs déjà présents : • Shiatzy Chen (Taïwan) a ouvert ses portes en 1978. • Uniqlo (Japon) a ouvert un magasin en 2010. 134 magasins Uniqlo dans le monde en 2014. • Ouverture du premier magasin Inditex (Espagne) sous la marque Zara en 2011, un an après Uniqlo. Et 3 magasins en 2012. • Massimo Dutti (Italie) premier magasin en 2012. Situé dans le Taipei 101 Tour (tour d'affaires) • Michael Kors (USA) qui a également ouvert sa première boutique à Taïwan en 2012. • Premier

ce cadre, la priorité de l’entreprise devient alors de mettre en place les conditions nécessaires à la satisfaction des employés, non par angélisme, mais parce que «  ce sont les gens qui font les produits, pas les systèmes » comme l’explique Michael Ballé1, chercheur associé à Télécom-ParisTech. « La grande rupture du mouvement lean est de postuler n n n échanges Déployé dans les secteurs de l’industrie et des services, le lean reste encore souvent perçu comme une ma i 2013 hommes

écoles de pensées en stratégie Partie II : L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne