Michael Porter Planification Stratégique

des chemins. Apparu au début du siècle aux Etats-Unis, il se diffuse assez rapidement en France. Des années 1960 aux années 1980, il est souvent synonyme de " bonne gestion ", réputation qu'il conserve encore souvent aujourd'hui. En effet, pour Michael F. van Breda le contrôle budgétaire est défini comme "la comparaison de données chiffrées constatées en fin de période avec des données chiffrées prévisionnelles." Le contrôle des budgets peut être défini aussi comme étant la phase de comparaison

. . . . . 74 5 minutes d’entretien avec un responsable dans l’industrie . . 81 10 minutes pour mesurer votre exploitation du principe de la demande client indépendante ou dépendante . . . . . . . . . 85 BASIQUE N° 5 SUPPLY CHAIN : NIVEAU STRATÉGIQUE ET NIVEAU OPÉRATIONNEL 5 minutes pour comprendre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 10 minutes dans le monde de tous les jours . . . . . . . . . . . . . . . . 94 © Groupe Eyrolles BASIQUE N° 4 DEMANDE CLIENT : INDÉPENDANTE

moyennes entreprises qui voient dans cette démarche un moyen rapide et surtout très efficace d’améliorer leur compétitivité. Les militaires utilisent également l'analyse comparative depuis quelques décennies. Afin de prendre des décisions stratégiques et tactiques, ils comparent la puissance de leurs ennemis à la leur. De nos jours, le benchmarking a pris de plus en plus la forme d'analyse concurrentielle, de comparaison de performance des entreprises. 2. Quelques Définitions du

signets ». Le commerce en magasin a sérieusement diminué. Pour faire face à ce problème, les distributeurs les plus entreprenants créent de nouveaux espaces et organisent des événements. De plus en plus de librairies, épiceries et magasins de prêt-à-porter comprennent désormais une cafétéria, invitent des conférenciers, présentent des spectacles. A l'évidence, ces magasins vendent un savoir-faire plutôt qu'un assortiment de produits. La plupart des sociétés ont développé leur propre base de données

exercer la segmentation stratégique ; il faut découper l’entreprise ce qui signifie à partir de l’existant de l’entreprise pour déterminer : Quels sont les domaines d’activités stratégiques auxquels s’intéresse aujourd’hui l’entreprise ? Quelles sont les différentes lignes de produits ou tout autre type d’unités de cette entreprise qui sont en compétition avec les mêmes concurrents dans un DAS donné ? Définitions préalables : * Domaine d’activité stratégique (DAS) : est un sous- ensemble

LE MARKETING STRATEGIQUE MARKETING STRATEGIQUE STRATEGIE MARKETING ? LES ETAPES DE L’ELABORATION DE LA STRATEGIE MARKETING LES DIFFERENTS NIVEAUX DE LA STRATEGIE 1. ANALYSE-DIAGNOSTIC 1.1. L’ANALYSE EXTERNE 1.1.1. L’analyse de l’environnement 1.1.2. L’analyse du marché 1.1.3. L’analyse des clients et des autres publics 1.1.3.1. Les clients et autres influenceurs 1.1.3.2. La distribution 1.1.4. L’analyse des concurrents 1.1.4.1. L’identification des concurrents 1.1.4.2. L’analyse des concurrents

Universitaire 2011/2012 POLITIQUE GENERALE ET STRATEGIE D’ENTREPRISE SOMMAIRE I. LA DEMARCHE DE L’ANALYSE STRATEGIQUE 1. Définition de la stratégie d’entreprise 2. L’évolution des méthodes de planification d’entreprise 3. La segmentation stratégique 4. L’analyse concurrentielle 4.1. La construction d’un avantage compétitif 5. Les voies et modes de développement stratégique 6. Les outils d’analyse stratégiques 6.1. La Matrice Tows de H. Weihrich 6.2. Méthode de comparaison des entreprises concurrentes 6.3

distribution…) de nouvelles préoccupations ont pris de plus en plus de place dans le registre communicationnel des organisations tels que le marché des opinions publiques, le marché financier, le marché des compétences, ces dimensions devenant stratégiques. Les fonctions et techniques de communication se sont ainsi largement diversifiées au cours des années 80 et 90 années de la « communication globale ». La stratégie a du intégrer les différentes dimensions de l’image des organisations autres que

concurrentiels du BCG (Boston Consulting Group), schéma résumant les facteurs clés de succès en fonction du système concurrentiel 3. Forces concurrentielles de Porter, il explique qu’il y a des forces qui augmentent la compétitivité de l’industrie, l’existence de certaines forces peut diminuer la rentabilité de l’industrie. 4. Groupes stratégiques, essayer d’apprécier la concurrence proche, outils puissant car on peut essayer de voir qui pourrait être un concurrent. 5. Apprécier les opportunités et les

l'environnement en tenant compte des opportunités et menaces . Ensuite, il permet de donner aux étudiants des idées claires sur la pratique de la gestion stratégique des entreprises. Objectifs spécifiques  Maîtriser les caractéristiques de la gestion stratégique ainsi que les comportements des acteurs stratégiques  Maîtriser les différentes options stratégiques.  Être en mesure d’analyser la stratégie d’une entreprise  Être capable de proposer à l'entreprise une stratégie de développement  Méthodologie