Michael Porter Planification Stratégique

FORSTMOSER Peter, Aufgaben, Organisation und Verantwortlichkeit des Verwaltungsrates, L ’Expert-comptable suisse 5/2002, p. 485 ss.; Normes d’audit, Chambre fiduciaire, Zurich 2003; KLINGER Michael/KLINGER Oskar, ABC der Gestaltung und Prüfung des Internen Kontrollsystems (IKS) im Unternehmen, Vienne 1998; KLINGER Michael/KLINGER Oskar, Das Interne Kontrollsystem im Unternehmen, Munich 2000; KPMG UK, Internal Control: A Practice Guide, 2e éd., Londres 2000; JANS Victor, Erfahrungen mit Control & Risk Self

La gestion  stratégique  des ressources humaines (GSRH), et l’arsenal théorique, conceptuel et empirique qui l’accompagne, est née au cours de la période 1970-1980. Elle apparaît dans le prolongement du passage, dans les entreprises, de l’administration du personnel à la gestion des ressources humaines ; même s’il faut évidemment se garder d’une vision trop séquencée des développements historiques ( cf . Chapitre 1). 1.1. Éléments

il tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de l'entreprise. Afin de prendre en compte le temps, le risque et l'information sur les prises de décision de gestion, il est d'usage de distinguer : * Le management stratégique qui concerne la gestion du marché par la stratégie (c'est aussi une vision externe de la gestion) ; * Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l'entreprise (c'est une vision plus interne centrée sur l'organisation)

il tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de l'entreprise. Afin de prendre en compte le temps, le risque et l'information sur les prises de décision de gestion, il est d'usage de distinguer : * Le management stratégique qui concerne la gestion du marché par la stratégie (c'est aussi une vision externe de la gestion) ; * Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l'entreprise (c'est une vision plus interne centrée sur l'organisation)

dans un deuxième temps en l’élaboration d’un plan d’audit et la construction du guide d’entretien et éventuellement en la présentation du rapport d’audit de la stratégie d’IKEA. I. Le Mandatement Les pré requis de notre examen stratégique se résument en une meilleure compréhension de l’objectif, du champ, du référentiel et en la définition de la logistique. L’Objectif : Il s’agit d’auditer la stratégie marketing déployée par IKEA Le Référentiel : La stratégie marketing de façon

opportunités d’amélioration des opérations. Il définit une Supply Chain comme l’ensemble des processus intégrés de planification, d’achat approvisionnement, de fabrication, de livraison et de retours, comprenant les fournisseurs des fournisseurs et les clients des clients, alignés avec la stratégie de l’entreprise. C’est un excellent outil de soutien des décisions stratégiques, de la planification jusqu’aux opérations. Il fournit un cadre consensuel et cohérent à la mesure des performances et contribue

à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis La décision stratégique repose sur deux piliers : L’analyse de l’environnement : l’entreprise se positionne dans un marché concurrentiel par rapport à ses concurrents directs et en fonction de l’état du marché (environnement technologique, concurrentiel, social, culturel…) ; La connaissance des capacités propres de l’entreprise qui déterminent le champ d’action stratégique possible puisque celui-ci repose sur la mobilisation des ressources

juridique,… un grand ensemble d’activités sont concernées par cette dernière étape. Elle véhicule une valeur ajoutée aussi forte que la première étape dans la mesure où c’est elle qui permet que le bien ou le service soit produit et vendu. D’après Michael Porter, la chaîne de la valeur permet d’analyser les différentes activités d’une entreprise. Elle permet de voir comment chaque activité contribue à l’obtention d’un avantage compétitif. Elle permet également d’évaluer les coûts qu’occasionnent les différentes

Résumé du livre stratégique par Gerry Johnson : Faizi inass Le monde de business est compliqué et les entreprises doivent développerDes différentes stratégies pour faire face à tous les bouleversements auxquels elles serontconfrontées au cours de leur existence. L’analyse stratégique est uneméthodologie qui leur permet de comprendre les évolutions à venir et de s’ypréparer. Quant à la stratégie elle peut concerner les questions clés pour le futur de l'organisation .Et elle concerne l’orientation

le département de l'Allier. Taylor et lui se complètent, même s'ils divergent sur des points essentiels comme l'unité de commandement, dont Fayol ne démord pas. Au passage, le Français insiste sur la « prévoyance », une première ébauche de la planification. Il faut toutefois noter que, dans cette même période, un pavé est lancé par une main féminine dans la mare de l'organisation scientifique du travail (OST) de Taylor, sans d'ailleurs provoquer la moindre vague. L'américaine Mary Parker Follett