Michael Porter Planification Stratégique

...... 7 1.4.1 Management de portefeuille ....................................................................... 8 1.4.2 Management de programme ....................................................................... 9 1.4.3 Projets et planification stratégique .......................................................... 10 1.4.4 Bureau des projets .................................................................................... 11 1.5 Management de projet et management des opérations ........

. . . . . . . . . . . . . . 253 Chapitre 11 Audit social : fondements, méthodologie et évolutions stratégiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 L’audit social : fondements, rôles et composantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 L’audit social dans un contexte international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Chapitre 12 L’audit stratégique : positionnement, démarche et risques . . . . . 289 Le positionnement et les rôles de la stratégie

salaires et charge sociales et fiscales (avec logiciel de paie) Comptabilité génér ale : les écritures d inventaire et de régularisation Fiscalité des entreprises Logiciel de gestion commerciale et comptabilité Mathématiques financières Marketing stratégique Diagnostic financier Gestion de production et des approvisionnements Contrôle de gestion Gestion des ressources humaines Stage en entreprise N° DE PAGE 3 6 13 15 18 20 22 24 28 30 32 35 37 40 42 44 45 47 49 52 54 57 60 62 2 PRESENTATION

dirigeants d’entreprises à mettre en place une gestion sans budget (Daum, 2001). Dès lors, les principes guidant la philosophie de la gestion sans budget furent mis en avant (Bunce, Fraser, & Hope, 2002, 2004; De Wall, 2005; Hope & Fraser, 2003a; Michael, 2007). Dans le même temps, notant que la gestion sans budget n’était pas un outil mais une philosophie de l’entreprise, d’autres travaux se sont attachés à exposer comment la mise en place d’une gestion sans budget devrait être accompagnée de la

l'entreprise, Paris : Afnor, 1985, page 188. 53 Tous ces éléments posent la question de comment mettre la richesse informationnelle au service de l'entreprise ? La réponse se résume en un concept de plus en plus en vogue : " L'information stratégique ". Cependant, si les TIC sont perçues comme un facteur important dans le fonctionnement de l'entreprise (aide à la prise de décision, participation à la performance économique et gain en productivité, etc.), il convient de s'interroger sur l'impact

65 - No Commission paritaire : 55.933 - Impression : Imprimerie de la Plaine, 198, av. Président-Wilson - La Plaine-Saint-Denis L’Art de la Gestion des Risques 2 Les Echos - mercredi 8 novembre 2000 Risques financiers 7 Michael Rockinger Risques financiers Par Michael Rockinger, Groupe HEC Pages 2, 3 et 4 Rechercher la précision par la Value at Risk Par Paul Glasserman, Graduate School of Business (université de Columbia) Le risque financier, pourtant une des composantes fondamentales du comportement

propose d’atteindre à une date donnée. De plus, alors que les buts sont généralement des intentions qualitatives, les objectifs sont eux généralement quantifiés. On peut noter que la définition de Chandler met l’accent sur le fait que la décision stratégique a une finalité. En effet, elle vise à mettre en place des actions permettant de réaliser des objectifs de l’entreprise, de manière à assurer sa pérennité et de créer de la valeur (pour les actionnaires et les parties prenantes). La stratégie vise

potentiel absolu 3) Le cycle de vie du produit 4) Le programme de marketing mix dans les quatre phases du cycle de vie Contrôle des connaissances CHAPITRE 4 : La planification stratégique et le marketing 1) Les stratégies d'entreprise 2) La « fonction » de marketing dans l'entreprise 3) L'élaboration d'une stratégie marketing 4) Les options stratégiques de base (business strategies) 5) Deux possibilités 6) Le marketing de masse 7) La segmentation 8) Différenciation ou domination globale par les coûts? 9)

2- La stratégie de différenciation..................................................................13 3- La stratégie de focalisation........................................................................13 IV- Définition des objectifs stratégiques..........................................................13 Chapitre II : Le diagnostic marketing.............................................................14 I- Le modèle SWOT...............................................................

puissance et de ses modes d’action à l’horizon 2030, appliquée aux États-Unis, à l’Europe et à la Chine ? Par Barthélémy COURMONT, Valérie NIQUET et Bastien NIVET chercheurs à l’IRIS Etude réalisée pour le compte de la Délégation aux Affaires Stratégiques selon la procédure du marché public passé selon une procédure adaptée n°2004/007 2 Sommaire Introduction 4 Chapitre I : L’évolution de la notion de puissance et de ses modes d’action 7 I. La puissance et ses modes d’action : perspectives