Michelin Portefeuille D Activité

doit être constaté entre les activités de la maison mère et celles de ses filiales. Les filiales doivent être présentes dans plusieurs pays. Les opérations d’implantation des FMN à l’étranger se font au travers d’IDE (investissements directs à l’étranger), que l’on doit distinguer des opérations de portefeuille. 2. Les différents types de firmes multinationales On distinguera plusieurs types de multinationales : - les multinationales effectuant la même activité dans des pays étrangers ;

permettent de bien évaluer le portefeuille d’activité de l’entreprise . · La matrice croise la position concurrentielle et la maturité du métier exercé avec des recommandations stratégiques : réorientation, développement sélectif, abandon. Le métier principal de Norauto qui est principalement l’entretien de la voiture est en phase de maturité. • Le Modèle de Mac Kinsey Mac Kinsey est très actif en France auprès des grosses PME. Il s'est intéressé à l'analyse du portefeuille d'activité de l'entreprise

.....................15 IV- La position commerciale de Michelin......................................21 Partie II : L’analyse des ressources et des compétences................................28 I- L’audit des ressources............................................................28 II- l’analyse de la chaîne des valeurs.............................................35 III- L’analyse financière du groupe Michelin..................................37 Partie III : L’analyse

Les grands choix stratégique Options stratégiques Les options stratégiques sont les décisions qui concernent l’évolution future de l’entreprise. Il s’agit par exemple de l’entrée dans de nouvelles activités, de déterminer l’étendue géographique, de décider du mode de développement, etc. 1. La domination par les coûts : Quand une entreprise se positionne sur le marché avec une stratégie de domination globale par les coûts, elle ne cherche à se distinguer de ses concurrents que sur un seul

.......................................................................13 2.2 Ressources ...................................................................................................................................................17 3. Portefeuille d’activités...................................................................................................................................17 3.1 Facteurs Clés de Succès.................................................................

en France a baissé plus vite qu’ailleurs, ce qui explique que la population de la France stagne, puis diminue. Ce qui explique le déclin français => nous prenons du retard par rapport à des pays qui ont des marchés plus important et vaste, et une activité plus dynamique. 2) Une faible mobilité sociale. La France est beaucoup plus rurale que nos voisins : Fr 56% RU 22% All 40% La part des salariés dans la société française est très faible Fr 46% RU 90% La société française est

goûts plus variés, des plaisirs plus sains ». Cet énoncé général est précisé par les activités principales (produits laitiers frais, boissons, biscuits et produits céréaliers), la position de la firme sur les marchés (dominante ou challenger), la vision et l’intention stratégique (différenciation par innovation), les valeurs et priorités des dirigeants (ouverture, humanisme, proximité, développement durable). Michelin : « contribuer au progrès de la mobilité des biens et des personnes en facilitant

Chap 3 L’analyse et la stratégie concurrentielle L’entreprise doit tout d’abord appréhender son/ ses domaine(s) d’activité, son/ ses métier(s) elle va pouvoir segmenter ses activités avec ses propres facteurs clés de succès. I- L’analyse A) Le domaine d’activité Avant de procéder à un diagnostic stratégique, il est nécessaire de découper l’activité de l’entreprise de manière opérationnelle en domaine d’activité puis de déterminer leur attrait respectif. Un DA est un couple marché produit

américain de consulting. L'objectif de cet outil est d'analyser un portefeuille ( de marque, de produits, d'activité ) pour repérer ce qui est rentable pour une entreprise, et pour préparer le lancement éventuel d'un nouveau portefeuille. C'est un outil prospectif qui permet de visualiser les dangers de l'entreprise ( pérennité par exemple ) et sa dynamique. C'est à l'aide de ces 2 croisements que l'on peut placer son activité, la comparer, l'évaluer. Marques « Vaches à lait » = forte position

Sommaire de la leçon I.L’analyse concurrentielle 1.1.Les niveaux de l’analyse concurrentielle 1.1.1.Le cycle de vie du produit 1.1.2.Le métier de l’entreprise 1.1.3.Le portefeuille d’activités 1.2.Les sources de l’avantage concurrentiel 1.2.1.Les économies d’échelle 1.2.2.La courbe d’apprentissage 1.2.3.La surgénération 1.2.4.La synergie 1.2.5.La taille critique 1.3.Les modèles d’analyse concurrentielle 1.3.1.La matrice du B.C.G. 1.3.2.Le modèle A.D.L. 1.3.3.Le modèle Mac Kinsey II. L’analyse industrielle