Mintzberg Grandeurs Et Décadences

’entreprise et qui n ’est pas limitée à une activité (maîtrise technologie, compétence commerciale…) 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 10 Les acceptions courantes du mot stratégie, concept aux connotations multiples Mintzberg (1973) distingue 5 connotations : Les cinq « P » Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective Ces interprétations se chevauchent et se recoupent. - Plan ou programme d ’actions consciemment défini - trajectoire - projet délibéré - schéma d ’actions

place importante dans différents travaux provenant de l’ensemble des disciplines de gestion15. On retrouve ce principe : - En stratégie (Avenier, 1997) ; dans la notion de planification interactive (Ponssard et Tanguy, 1993) ; avec les travaux de Mintzberg sur les limites de la planification stratégique (1994) ; dans la vision de la formation de la stratégie et de la conduite des entreprises qui découlent d’une vision des organisations comme des systèmes potentiellement chaotiques (Thiétart et Forgues

pour atteindre la prise de décision : planifier serait ainsi « décider de ce futur ». C’est cette dernière acception du terme qui fait de la planification un concept assimilé à la prise de décision, d’où la définition qui lui est attribuée par H. Mintzberg : « une procédure formalisée qui a pour but de produire un résultat articulé, sous la forme d’un système intégré de décisions1 ». Une importance particulière est donnée dans cette définition à la formalisation du processus de planification qui signifie

style du dirigeant, qu’il est essentiel de mettre en place des principes correcteurs ou contre-pouvoirs. Les fausses visions maintiennent et renforcent les visions monochromes, alors que le visioning, par essence polychrome, permet de bénéficier de la grandeur de la personnalité du dirigeant sans en subir les faiblesses. Autre dérive du même type : une vision monochrome produite non par un seul homme, mais par une équipe qui pense comme lui. À force d’adaptation, cette équipe s’est progressivement alignée

du dirigeant, qu’il est essentiel de mettre en place des principes correcteurs ou contre-pouvoirs. Les fausses visions maintiennent et renforcent les visions monochromes, alors que le visioning, par essence polychrome, permet de bénéficier de la grandeur de la personnalité du dirigeant sans en subir les faiblesses. Autre dérive du même type : une vision monochrome produite non par un seul homme, mais par une équipe qui pense comme lui. À force d’adaptation, cette équipe s’est progressivement

Inconsciemment, tout ce qui est supérieur à 10 est considéré comme grand et tout ce qui est inférieur à 1 est perçu comme petit. Par exemple, 0,1 % est considéré comme petit, tandis que 1000 PPM est considéré comme grand, alors qu’il s’agit de la même grandeur. Il peut donc être utile de modifier au fur et à mesure des progrès d’un indicateur l’unité de mesure de façon par exemple pour un dysfonctionnement, à toujours afficher un résultat supérieur à 10 qui incite à l’action. 30 L’aspect humain

Techniques, Paris.* Miller P. et O'Leary T. [1987], «Accounting and the construction of the gouvernable person», Accounting, organizations and society, Vol. 12, n° 3, pp. 235-265. Mintzberg H. [1982], Structure et dynamique des organisations, Les Editions d'Organisation, Paris. Mintzberg H. [1994], Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod, Paris. Moisson M. [1967], Pratique du contrôle budgétaire en Auto-organisation, Les Editions d'Organisation, Paris. Moncetz (de) A. [ ?], Initiation

détaillée par un contrat d’intervention. Cette clarté augmente les probabilités de maintien d’une intervention. 14. Henry Mintzberg a bien démontré les dangers de toute la planification séquentielle qui prédétermine et formalise toutes les actions à mener selon un ordonnancement purement logique. 123 POUR DES PRATIQUES PÉDAGOGIQUES REVITALISÉES Voir Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Dunod, 1994. 15. La formation peut se donner dans ses formats habituels: cours, session

Correspondance entre les différents chapitres de l’ouvrage Première partie Seconde partie Chapitre 1 Chiffres et enjeux de la création d’entreprise Les fondamentaux de la création d’entreprise du point de vue de l’observateur : quelles sont les grandeurs caractéristiques du domaine et comment les interpréter ? Chapitre 4 La vision entrepreneuriale : rôle et contenu (s) Les fondamentaux de la création d’entreprise du point de vue de l’acteur : quelle est la compétence dont le créateur ne

Village mondial, 2004. M. Le Saget, Le Manager intuitif, Dunod, 1998. P. Levy, L’Intelligence collective : pour une anthropologie du cyberespace, La Découverte, 1994. D. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960. H. Mintsberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod, 1994. C. Morel, Les Décisions absurdes : sociologie des erreurs radicales et persistantes, Gallimard, 2002. T. Peters, Le Prix de l’Excellence : les 8 leviers de la performance, Dunod, 2004. T. Peters