Mintzberg Grandeurs Et Décadences

résumé de l’ouvrage 24 VI – Les principales conclusions 29 VII – Discussion et critiqueI – Biographie des auteurs Henry Mintzberg , autorité incontestée en matière de stratégie d’entreprise et auteur, entre autres , des ouvrages « Le Management » et « Grandeur et Décadence de la planification stratégique », est professeur à la McGill University, Montréal, et à l’INSEAD Bruce Ahlstrand , auteur de « The Quest of Productivity »

orienter l'effort national, répartir la pénurie, allouer les ressources. L'Etat, puisqu'il faut l'appeler par son nom, encadre l'Hexagone du haut de ses technostructures. Cela va nous marquer. Dans son dernier ouvrage, « Le Modèle français, grandeur et décadence » (éditions Odile Jacob), l'économiste Jacques Lesoume va jusqu'à faire ce constat grinçant : « Pendant trente ans, la France a été, sur le plan économique, une Union Soviétique qui a réussi. » Plus que de manager les entreprises, on a le souci

l’industrie pétrolière, l’horizon de planification peut atteindre 14 ans. Cependant, la formalisation de la planification stratégique peut également exposer l’organisation à une série de dangers (conclusions tirées de H. Mintzberg : "Grandeur et décadence de la planification stratégique"). • Le déploiement de la stratégie repose avant tout sur les individus, dont le comportement ne peut être programmé. Les processus de planification ne sont généralement pas conçus pour

été très critiquées à partir de les 80’s, vers la fin des trente glorieuses. 90 marque l’achèvement de la planification et l’arrivée, le D de l’économie immatérielle. Or on ne planifie pas de l’immatériel sur 10 ans. Mintzberg (canadien) au début des 90 a écrit Grandeur et décadence de la planification stratégique et montre les dangers d’une planification directive. Au contraire Il faut une adaptabilité des systèmes, des structures. * La définition qui a suivie en 82, 83 est de Porter (toujours

Décembre, p.113-138. - Meyssonier F. [1999], « Au cœur du contrôle de gestion : la mesure », « Faire de la recherche en contrôle de gestion » de Dupuy Y, Edition Vuibert, Paris. - Mintzberg H. [1990], Le management : voyage au centre des organisations, Edition d’Organisation, Paris. - Mintzberg H. [1994], Grandeur et décadence de la planification stratégique, Edition Dumod, Paris. - Naffziger D.W., Muller C.B. [1999], « Strategic Planning in Small Businesses : Proccess and Content Realities », [en ligne]

Décembre, p.113-138. - Meyssonier F. [1999], « Au cœur du contrôle de gestion : la mesure », « Faire de la recherche en contrôle de gestion » de Dupuy Y, Edition Vuibert, Paris. - Mintzberg H. [1990], Le management : voyage au centre des organisations, Edition d’Organisation, Paris. - Mintzberg H. [1994], Grandeur et décadence de la planification stratégique, Edition Dumod, Paris. - Naffziger D.W., Muller C.B. [1999], « Strategic Planning in Small Businesses : Proccess and Content Realities », [en ligne]

les caractéristiques qui sont à la base du caractère 22 H. Mintzberg (1982) distingue trois sortes d’analystes : les analystes du travail (tels que les spécialistes de méthodes) qui standardisent les procédés de travail; les analystes de planification et de contrôle (planification à long terme, budget, comptabilité); et les analystes du personnel (recrutement, formation) qui standardisent les qualifications. (Souce : Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, éd. Les Editions

nouvelles formes d’organisation, de management et de contrôle en replaçant l’humain au cœur du dispositif. Au niveau organisationnel, on assiste à une recherche de la transversalité. Au plan managérial, les acteurs, instigateurs de la stratégie (Mintzberg, 1994), se voient accorder plus d’autonomie et de pouvoir aux niveaux inférieurs. En matière de contrôle, les entreprises décentralisent le pouvoir de contrôle le plus près possible des compétences nécessaires pour prendre les décisions. La décentralisation

formes organisationnelles", Revue Française de Gestion, Janvier-Février, pp.74-85. 17 tel-00476507, version 1 - 26 Apr 2010 Chaque époque a subi des turbulences et le changement constitue une constante de la vie économique et sociale (Mintzberg, 19947). Cependant, il semble qu'au cours de ces dix dernières années, la dynamique du contexte ait joué un grand rôle dans la redéfinition des modèles d'action. Ceux-ci annoncent une organisation plus réactive et capable d'apprentissage. Ils

rôle réel des programmes et des plans (ci-dessous). Surtout dans un contexte où, à côté du cadre supposé que constituent les plans et programmes, il est fait couramment allusion à des procédures établies pour trier les projets qui remontent. H. Mintzberg pose d'ailleurs la question : "dans quelle mesure le modèle d'élaboration des budgets d'investissement lui-même constitue-t-il une forme d'élaboration de la stratégie ?". Si "l'organisation prend ses décisions simplement projet par projet, des formes