Mintzberg Grandeurs Et Décadences

rentabilité) et la performance (efficacité et efficience) Le principe est d’affirmer que le processus de contrôle est solidement intégré à celui de la gestion mais de façon plus complexe qu’il n’y paraît. On pourra se reporter aux réflexions de Mintzberg sur l’illusion du processus de planification stratégique. S’agissant du contrôle de gestion au sein des organisations, un enseignement de 12 heures ne peut permettre d’aborder dans son intégralité l’ensemble des questions. Nous n’aurons comme

HENRY MINTZBERG DES MANAGERS DES VRAIS ! PAS DES MBA UN REGARD CRITIQUE SUR LE MANAGEMENT ET SON ENSEIGNEMENT Des managers, des vrais! Pas des MBA Du même auteur, chez le même éditeur Le management : voyage au centre des organisations Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre Structure et dynamique des organisations Le pouvoir dans les organisations Pouvoir et gouvernement d’entreprise HENRY MINTZBERG Des managers, des vrais! Pas des MBA Un regard critique sur le management et son

MINTZBERG HENRY DES MANAGERS DES VRAIS ! PAS DES MBA UN REGARD CRITIQUE SUR LE MANAGEMENT ET SON ENSEIGNEMENT Des managers, des vrais! Pas des MBA Du même auteur, chez le même éditeur Le management : voyage au centre des organisations Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre Structure et dynamique des organisations Le pouvoir dans les organisations Pouvoir et gouvernement d’entreprise HENRY MINTZBERG Des managers, des vrais! Pas des MBA Un regard critique sur le

sociologique procédant par classification des personnes, parallèlement à celle des biens. Dans ce sens, on peut dresser un parallèle entre cette définition de la théorie des champs sociaux de P. Bourdieu [1972 et 1994] et des opérations d’attribution de grandeur décrites par L. Boltanski et L. Thévenot [1991]. En effet, la théorie des champs sociaux de P. Bourdieu [1972 et 1994] repose sur un découpage de la société, où chaque champ est un microcosme relativement autonome, un univers intermédiaire entre

technique, financier, commercial et logistique. " 3e règle : assurer un bon dosage et une bonne cohérence entre les actions marketing entre elles. " 4e règle : assurer une bonne cohérence des actions marketing dans le temps. 2. 1. H. Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod 1994, 450 p. D’après PL. DUBOIS et A. JOLIBERT, Le marketing (fondements et pratiques), Economica, 1998 (3e édition). © Éditions d’Organisation 24 MARKETING • ÉTUDES DE CAS CORRIGÉES

phases :  la formulation de la mission économique  la détermination de la stratégie concurrentielle ;  l’établissement de programmes d’ensemble ;  la réévaluation du plan stratégique (contrôle) D’autres auteurs (H.I. ANSOFF (5), G.STEINER(6), H. MINTZBERG(7)) ont repris, simplifié et clarifié le processus mais c’est R.N. AHTHONY(8) qui va souligner et va mettre en évidence le rôle et la place des systèmes de contrôle au niveau de :  la planification stratégique  le contrôle de gestion  le contrôle

technique, financier, commercial et logistique. " 3e règle : assurer un bon dosage et une bonne cohérence entre les actions marketing entre elles. " 4e règle : assurer une bonne cohérence des actions marketing dans le temps. 2. 1. H. Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod 1994, 450 p. D’après PL. DUBOIS et A. JOLIBERT, Le marketing (fondements et pratiques), Economica, 1998 (3e édition). © Éditions d’Organisation 24 MARKETING • ÉTUDES DE CAS CORRIGÉES Chronologie

interne" p:55 EDI PRO 2006 la planification "la planification est une procédure formalisée qui a pour but de produire un résultat articulé sous la forme d'un système intégré de décisions" Henry MINTZBERG "Grandeur et décadence de la planification stratégique" Broché – 19 août 2004 de Henry Mintzberg (Auteur), Pierre Romelaer (Traduction) stratégie La stratégie est une règle pour la prise de décision dans des conditions d'ignorance partielle" H. IGOR Ansoff  corporate strategy , McGraw-Hill

autogestionnaire est depuis tombé dans l’indifférence générale. Ainsi, « après avoir connu la marginalité puis le succès dans les années 70, l’autogestion comme mot a vécu ensuite la phase de banalisation qui accompagne le succès et prépare la décadence puis l’oubli »[3]. • Un terme flou et idéologisé : Aujourd’hui, lorsque ce thème est évoqué, il ne peut se défaire de cette référence à l’anarchisme du XIX° siècle (mouvance politique qui n’a jamais eu la faveur de la majorité et qui est

DYNAMIQUE STRATEGIQUE 59 IFAG SPD 3A FINEXPLUS de l’intention à la réalisation stratégique 60 Stratégie intentionnelle Stratégie délibérée Stratégie réalisée Stratégie émergente Stratégie non-réalisée Extrait de Henry MINTZBERG, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Éditions Dunod, 1994. IFAG SME 2A FINEXPLUS 20 10/10/2010 ARTICULATION STRATEGIE ET OPERATIONNEL 61 IFAG SPD 3A FINEXPLUS mode stratégique // mode opérationnel 62 MODE STRATÉGIQUE