Mintzberg Grandeurs Et Décadences

alors signifier aux différentes parties prenantes la direction proposée par les dirigeants. Pour Mintzberg (1999), la stratégie est à la fois une direction ou un guide pour l’action et une cohérence des comportements. La Direction de l’organisation ou « Sommet stratégique », ayant comme fonction de servir les besoins de « ceux qui contrôlent l’organisation ou qui ont sur elle du pouvoir » (Mintzberg, 2002, p 41) donc ses parties prenantes, peut donc contribuer au processus d’opérationnalisation de

aussi se mettre à l’écoute des sociologues (Morin, Delavallée, 1991). En effet, l’approche de la culture organisationnelle ne peut ignorer les apports de l’analyse des organisations inspirée de Crozier et de Mintzberg ( Nizet, Pichault, 2000 ; Crozier et Friedberg, 1977 ; Crozier, 1989 ; Mintzberg, 1990, 1994). Une première démarche va consister à tenter de repérer les cultures organisationnelles. Une seconde démarche cherchera à en proposer une lecture ou une interprétation qui permettra d’analyser

de la stratégie. 2- La perspective traditionnelle en stratégie de PME Comme nous l’indiquent Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (1999), les premiers courants de la pensée stratégique sont axés sur une perspective rationnelle-analytique et normative. Au commencement nous trouvons les travaux des auteurs Learned, Christensen, Andrews et Guth qui s’inscrivent dans le courant du design stratégique1 (Mintzberg, 1990). Ce courant met l’accent sur la démarche rationnelle-analytique de formulation de la stratégie

limitées de chacun, modérer le volume d’informations est sage (Duncan, 1990). L’esprit est une ressource rare et doit être vu comme une contrainte dans les capacités des managers. Le fait que ces derniers soient impliqués dans de multiples activités (Mintzberg, 1973) ne facilite pas le choix et le traitement qu’ils doivent opérer de l’information. La méthode du MIT propose de se focaliser sur les variables majeures que chaque manager a effectivement besoin de suivre. Elle prévoit des entretiens avec chaque

toulousaine 3. Analyse comparative de l’offre toulousaine III. Travaux théoriques a. Les grands usages de la notion de Stratégie • Crozier et Friedberg et le courant de l’analyse stratégique • Mintzberg • Les trois stratégies génériques de Porter • Bourdieu b. Boltanski et Thévenot  c. Définitions IV. Hypothèse et Problématique V. Méthodologie 1) Eléments

suffisamment fiable pour prévoir les équilibres financiers (Berland, 2001 ; Jensen, 2001), d’être déficient dans l’orientation des comportements (Parker, 1979 ; Hope et Fraser, 1999 ; Guizani et Brunhes-Faure, 2002), d’être déconnecté de la stratégie (Mintzberg, 1994 ; Bunce et al., 1995), d’être incompatible avec les nouvelles logiques de coordination transversale des entreprises (Bunce et al. 1995) et enfin de ne pas être en mesure d’évaluer la performance dans sa globalité (Chiapello et Delmond, 1994)

Michel CROZIER 34 Alain TOURAINE 34 Renaud SAINSAULIEU 35 Herbert A. SIMON, Richard M. CYERT, James G. MARCH 36 Au total : 37 LES APPROCHES SYSTÉMIQUES 38 La notion de système : 38 L’analyse systémique (AS) : 38 Jacques MÉLÈSE 39 Henry MINTZBERG 39 THÉORIES DES ORGANISATIONS Les 2 démarches en organisation : • La démarche inductive (classiques, néo-classiques) : - observation des faits, puis proposition d’une démarche expérimentale. • La démarche déductive

gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation " (Anthony, 1988, p. 10). L’idée de stratégie recouvre une réalité complexe (Desreumaux, 1993 ; Mintzberg et al., 1998). On admettra ici de la définir comme l’ensemble des actions qui déterminent durablement le succès d’une organisation. Actions, et pas seulement décisions, ni " décideurs ". L’idée de succès suppose que des buts ont été définis, mais

service) ayant chacune ou en combinaison avec d’autres la faculté de satisfaire leurs attentes[1]. Le management stratégique est lui défini comme la mise en place de décisions et d’actions pour atteindre les objectifs d’une entreprise[2]. Henry Mintzberg intègre à sa définition les évolutions possibles de la stratégie[3]. Il associe la planification à la stratégie en raison des évolutions possibles de cette dernière, en fonction des événements et du temps. Il pense que la stratégie purement délibérée

5 IV – Le mode de démonstration 5 V – Le résumé de l’ouvrage 6 VI – Les principales conclusions 24 VII – Discussion et critique 29 I – Biographie des auteurs Henry Mintzberg, autorité incontestée en matière de stratégie d’entreprise et auteur, entre autres , des ouvrages « Le Management » et « Grandeur et Décadence de la planification stratégique », est professeur à la McGill University, Montréal, et à l’INSEAD Bruce Ahlstrand, auteur de « The Quest of Productivity » et coauteur de «