Mintzberg Processus De Décision

d’une structure matricielle pour le dirigeant d’une filiale peuvent être : Absence ou manque de communication Manque d’informations Effacement du pouvoir, perte d’autonomie, absence de prise de décision 2. Ces limites peuvent être amplifiées au niveau des subordonnés. Exercice 4 : Le reengineering 1. Un processus de reengineering est particulièrement adapté en cas de reprise d’entreprise. Il permet de revoir totalement le modèle économique de l’entreprise afin d’obtenir des gains importants. → il s’agit

économique Stratégie et histoire des entreprises Stratégie et sciences de l’homme et de la société Stratégie et sciences de gestion Une discipline aux courants multiples Les écoles formalistes Les écoles contingentes Les écoles axées sur les processus Vers une approche intégrative 16 16 21 22 24 27 28 29 31 31 33 34 34 CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) Les modèles dominants Prolongements et critiques 39 40 45 5 Michel Marchesnay Critiques

histoire des entreprises 27 Stratégie et sciences de l’homme et de la société 28 Stratégie et sciences de gestion 29 Une discipline aux courants multiples 31 Les écoles formalistes 31 Les écoles contingentes 33 Les écoles axées sur les processus 34 Vers une approche intégrative 34 CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) 39 Les modèles dominants 40 Prolongements et critiques 45 5 Michel Marchesnay Critiques

analyse économique Stratégie et histoire des entreprises Stratégie et sciences de l’homme et de la société Stratégie et sciences de gestion Une discipline aux courants multiples Les écoles formalistes Les écoles contingentes Les écoles axées sur les processus Vers une approche intégrative 16 16 21 22 24 27 28 29 31 31 33 34 34 CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) Les modèles dominants Prolongements et critiques 39 40 45 5 Michel Marchesnay Critiques d’ordre méthodologiques La

sociale - Un lieu d’information où sont prises des décisions - Un ensemble qui est finalisé. L'entreprise subit les contraintes de l'extérieur (Banque , fournisseurs, clients). Les décisions seront forcément faites en fonction de ses contraintes. L’entreprise prend des décisions qui l’engagent sur : • Le long terme : décisions stratégiques • Le moyen terme : décisions administratives • Le court terme : décisions opérationnelles La prise de décisions a lieu dans le plus bas niveau. Dans l’entreprise

problématique. 1.2.4 Typologie croisée Cf. analyse de Mintzberg P 177 Les typologies précédentes privilégiaint soit une analyse infra-organisationnelle soit une analyse des relations de l’organisation avec son environnement. L’analyse de Mintzberg permet de croiser les 2 analyses précédentes en analysant l’organisation comme un système politique. Pour comprendre le mode de fonctionnement des organisations selon les analyses de Mintzberg, il convient de croiser les relations des différents acteurs

pouvoir dans les organisations. » D’après l’œuvre de l’auteur : Henry MINTZBERG (Livre publié aux éditions d’organisation.) Biographie de l'auteur : Henry MINTZBERG est né à Montréal en 1939. Il est titulaire de la chaire Cleghorn à la faculté d'administration de l'université McGill de Montréal, et professeur d'organisation à l’Institut Européen d'Administration des Affaires (INSEAD) de Fontainebleau, en France. MINTZBERG a obtenu ses diplômes de maîtrise et de doctorat à la Sloan School of

LA PRISE DE DÉCISION : LA PERSPECTIVE PRAXÉOLOGIQUE Richard Déry École des HEC, Montréal Été 1997 La méthode formelle de prise de décision 1. Diagnostic de la situation 2. Formulation du problème 3. Analyse de la situation 4. Choix d’une stratégie d’action

Cette structure préconisée par FW TAYLOR (1856-1917) s’appuie sur les principe de l’O.S.T. ‘division du travail et parcellisation des tâches). Elle repose sur le principe de la division de l'autorité par fonction: un spécialiste a pouvoir de décision dans son domaine. Un problème de coordination apparaît lorsque les fonctions (spécialisées) privilégient leurs objectifs au détriment de ceux (plus généraux) de l’entreprise. Exemple : l’intérêt du service financier est de réduire le montant de

spécialiste. Cette structure préconisée par FW TAYLOR (1856-1917) s’appuie sur les principe de l’O.S.T. ‘division du travail et parcellisation des tâches). Elle repose sur le principe de la division de l'autorité par fonction: un spécialiste a pouvoir de décision dans son domaine. Un problème de coordination apparaît lorsque les fonctions (spécialisées) privilégient leurs objectifs au détriment de ceux (plus généraux) de l’entreprise. Exemple : l’intérêt du service financier est de réduire le montant de l’encours