Mobilité Interne Et Fidélisation

Haut du formulaire [pic][pic] Bas du formulaire • Accueil • Perf RH • Processus RH • SIRH • Social • Secteur public • Change |Emploi / Mobilité |||Formation |||Recrutement | [pic] Améliorer la performance RH par des approches industrielles de type Lean Six Sigma, Rêve ou Réalité ? Newsletter [pic][pic]19 décembre 2008 [pic][pic][pic][pic][pic](Note moyenne: 4.6 sur 5, 10 votes) [pic] Loading ... | [pic] |Avec pour origine

 Haut du formulaire Rechercher sur le site: Bas du formulaire Home | Publier un mémoire | Une page au hasard Fidélisation du personnel et performance de l'entreprise : une application au personnel d'encadrement de Guinness Cameroun s.a. par Gaston Yves MVENG MINKOULOU Université de Yaoundé II  - DEA en Sciences de gestion 2006 Dans la categorie: Ressources humaines    Télécharger le fichier original sommaire suivant REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON Paix-Travail-Patrie

CAS MICHELIN SOMMAIRE I. Introduction ……………………………………………………………………….3 II. Analyse interne de MICHELIN…………………………………………………6 1) L’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise 2) La chaîne de valeurs 3) Les activités de soutien  4) Analyse Financière 5) Tableau des taux de rentabilité de Michelin et de ses concurrents III. Analyse externe du marché………………………………………………………14 1) Les domaines d’activités stratégiques du groupe Michelin et leurs segments

et les bilans de compétence. Adaptation : L’entreprise doit s’adapter de façon optimale à toutes les évolutions de l’environnement ; elle recherche la flexibilité : CDD, intérim, heures suppl., chômage partiel, aménagement du temps de travail, mobilité fonctionnelle, externalisation, flexibilité des salaires… Mobilisation : C’est par l’implication de la hiérarchie dans sa capacité à motiver ses collaborateurs que la performance d’une organisation se développe. Partage : Le chef du personnel

de son développement . 5 CHAPITRE I : LE SECTEUR DES CE NT RES D ’APPE LS  Evolu t io n du s ec t eur des Ce nt res d ’ap p els 1. TAILLE ET STRUCTURE D U MARCHE 23% des centres d’appel sont dédiés aux besoins internes ou aux besoins de la maison mère. Le secteur commence à capitaliser une expérience significative: 20% des CA opérationnels ont 4 ans et plus et le rythme de nouvelles créations se maintiennent. 2. REPARTITION GEOGRAPHIQUE Certains grands

particulier des lieux temporaires ................................. Les nuisances sonores ............................................................ Le cadre légal des normes d’équipements ............................ Équipement pour les personnes à mobilité réduite .................. Les matières aux normes ........................................................ Le cadre légal pour les employés et bénévoles............................................. La législation sur les intermittents du spectacle

particulier des lieux temporaires ................................. Les nuisances sonores ............................................................ Le cadre légal des normes d’équipements ............................ Équipement pour les personnes à mobilité réduite .................. Les matières aux normes ........................................................ Le cadre légal pour les employés et bénévoles............................................. La législation sur les intermittents du spectacle

développement de nouveaux clients et de marchés • 8% des dépenses sont consacrés à la visite de fournisseurs • 7% des dépenses sont pour assister à des congrès et des foires • 6% des dépenses sont pour participer à des évènements et des « incentives internes » Dans un contexte économique incertain, les entreprises ont été unanimes pour caractériser leurs déplacements professionnels comme un coût et non comme un investissement. Ceci s’est traduit directement par des directives d’achat qui ont consacré

à part entière dans l'entreprise, avec la définition de domaines d'intervention spécifiques. Les principales préoccupations, c'est l'organisation et le contrôle du travail. L'application du droit social, la gestion des conflits, sélection et fidélisations des salariés, la rémunération. B)Après la guerre mondiale, (1945 – Fin 80)L'introduction des préoccupations sociales, et professionnalisation de la fonction. (Conditions de travail, motivations.) A Partir des année 30, et surtout après la seconde

proposent de distinguer les stratégies RH mises en œuvre par les entreprises selon les dimensions classiques de la cohérence verticale (degré de cohérence entre la stratégie business et la stratégie RH) et de la cohérence horizontale (degré de cohérence interne entre les pratiques RH). Les auteurs identifient ainsi quatre stratégies possibles, correspondant à des positionnements différents de la fonction, selon que les cohérences verticale et horizontale sont fortes ou faibles. Mais Gratton & Truss (2003)