Mobilité Interne Et Fidélisation

envoi de don constituent une première source. Nous avons également une cellule téléphonique de trois personnes que nous appelons le « plateau de dons ». Elle collecte les commentaires de nos donateurs par courrier ou téléphone. Ce service est géré en interne, parce qu'il est essentiel d'expliquer au jour le jour notre politique d'intervention. Nous souhaitons que les réactions des donateurs soient intégrées dans la base de données. Cette année, pour affiner notre connaissance, nous lancerons aussi des

multiculturalisme a très nettement permis de créer de la valeur. Il s'agit d'Airbus, dont le DRH lui même a reconnu que la diversité avait permis de créer de la valeur ajoutée. Les recrutements se font dans le monde entier. De plus, 5% des effectifs sont en mobilité internationale, ce qui représente 2700 expatriés. Il s'agit d'un argument déterminant pour convaincre les clients d'Airbus. L'environnement international dans lequel évoluent les salariés permet d'augmenter la productivité du groupe. Les RH de

l’amont Menace des substituts Amélioration du rapport qualité:prix Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité, etc.) Etablissement de coûts de transfert (technologie spécifique) Création d’une rupture technologique Lancement d’une campagne de déstabilisation du substitut Possibilité de proposer soi-même le substitut Menace des entrants potentiels Fixation d’un niveau de prix non rentable pour les entrants Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité, etc.) Etablissement

Zouhair Kozmane Page 9 Institute of Business Enterprise and Management IBEM Les appels entrants : Service après vente, support technique, accueil téléphonique. Fidélisation et rétention client : Appels sortants : Compagne de réactivation, compagne de fidélisation. Appels entrants : Gestion du programme de fidélisation, service consommateur. 1.3 Les valeurs de la société : La société considère que la définition des valeurs fondamentales de fonctionnement de la société constitue un enjeu

empreinte d’éthique et de confiance pour les salariés. Les services des ressources humaines sont au cœur du sujet notamment en matière de réduction des coûts, par exemple par des licenciements, en matière de redynamisation du personnel ainsi que sa fidélisation. Les groupements professionnels doivent anticiper, préparer, gérer les restructurations ; et organiser les transitions des salariés en coopération avec les collectivités publiques territoriales et nationales. D’autre part des relations doivent

identification, codification et traçabilité. C’est une société qui prospère d’année en année et augmente régulièrement ses objectifs. Elle a pour concurrent des grands groupes auxquels elle arrive à faire face par la qualité de ses services et la fidélisation de ses salariés. • Elle regroupe 21 salariés dont 10 sédentaires et une équipe de 11 personnes mobiles qui couvrent les grands départements Français (Nantes, Strasbourg, Lyon, Bordeaux, etc.) dont six commerciaux et trois techniciens qui installent

forces concurrentielles : le modèle de Porter 4. Caractérisation des facteurs clés de succès 2. Diagnostic interne de L’Oréal 2.1 L’avantage concurrentiel : la chaîne de valeur de Porter 2. La maitrise des facteurs clés de succès par DAS 3. Une stratégie fondée sur des Ressources et des Compétences stratégiques Résumé des diagnostics (externe et interne) : la matrice SWOT 3. Voies de développement et stratégies concurrentielles du groupe 3.1 Les voies de

Barnard (1938) met ainsi l’accent sur l’importance de la dimension humaine dans le travail, en particulier au travers des concepts d’équipe et de groupe. L’internationalisation des entreprises, le développement des technologies de l’information, et la mobilité internationale des cadres favorisent la convergence des pratiques de gestion des ressources humaines (Frimousse et Peretti, 2006). Cependant, Pichault et Nizet (2000) affirment qu’il est opportun d’envisager l’intervention en matière de GRH à partir

une dimension du système de reconnaissance mis en place. Aucun choix n’est neutre. Tous émettent un message plus ou moins explicite. Une réduction de salaire porte atteinte à l’estime de soi. Les options retenues consacrent de fait une hiérarchie interne. Elles expriment également une prise de position en termes de justice sociale, de risque accepté, de sociabilité attendue, etc. Plus globalement, elles participent de la structuration de l’identité professionnelle à des degrés divers selon les cultures

besoins et ressources, et un volet individuel pour aider chaque salarié à être acteur de son parcours professionnel, mettant en cohérence les différents processus de gestion des ressources humaines (échanges avec les syndicats et les IRP, formation, mobilité, recrutement...), avec des rendez-vous annuels ou à la demande, et des moyens dédiés pour l’ensemble des salariés ou pour certaines catégories d’activités et d’emplois (en développement, fragilisés, avec un enjeu de transmission des compétences.