Modèle Ulrich Rh

critiques qui m’ont permis de réaliser au mieux ce travail de recherche. Résumé Depuis les années 1960, les grandes entreprises (GE) ont progressivement mis en place un système d’information des ressources humaines (SIRH) afin d’aider le service des RH à être plus stratégique et performant. Aujourd’hui, face aux évolutions que connaît le marché et à la montée de la concurrence, les petites et moyennes entreprises (PME) ont tendance à se tourner vers les stratégies utilisées les grandes entreprises

ont pour objectif de permettre à la Direction des RH de répondre aux enjeux de l’environnement économique, technologique, social et législatif qui constitue son champ d’interaction ; Parmi ces outils on retrouve l’audit des Ressources Humaines à travers lequel les entreprises maghrébines, pilotent leurs activités en introduisant dans la GRH, des notions de chiffres, et d’indicateurs qui lui faisait défaut, et gèrent les interactions de la fonction RH avec l’ensemble des parties prenantes, qui sont

législatifs) 2 3 Les freins au changement Locutions et mots clés Questions de réflexion Lectures suggérées ChaPitre 3 La perspective systémique de l’organisation 3 1 Le modèle de base 3 2 Quelques caractéristiques des systèmes 3 2 1 La dynamique des systèmes 3 2 2 Quelques propriétés des systèmes 3 3 Un modèle systémique d’organisation 3 4 Un modèle canadien d’administration publique Locutions et mots clés Questions de réflexion Lectures suggérées 15 16 16 16 18 22 23 24 24 24 25 26 27 31 34 38 39 43

. . . 3.1 Le modèle de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Quelques caractéristiques des systèmes . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 La dynamique des systèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Quelques propriétés des systèmes . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Un modèle systémique d’organisation . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Un modèle canadien d’administration

.....................................................................................13 I - PREMIÈRE SOUS-PARTIE : LA CHAÎNE D’APPARIEMENT TRADITIONNELLE .................................... 13 1/ Le recruteur en entreprise au sein du département RH .................................................................................. 14 2/ Les intermédiaires du placement auxquels font appel les recruteurs ..................................................... 15 3/ Les différents canaux de recrutement

commercialisation (marketing) et des ventes des pratiques RH 18 COMPÉTENCES FONDAMENTALES LA CONTRIBUTION À L’ATTEINTE DES OBJECTIFS ET À L’ESSOR DE L’ORGANISATION Compétence professionnelle Principaux gestes clés 2. Aligner les pratiques de son ou de ses champs d’expertise sur la vision, les valeurs, la culture et les objectifs de l’organisation Principales compétences personnelles sollicitées Déceler les enjeux organisationnels et les enjeux RH Réfléchir en termes stratégiques Dégager

Université de Nantes Noms et coordonnées des laboratoires : Granem UMR-MA n°49 Ethics ESSEC Tunis ED 501 1 ABREVIATIONS APC: Approche par les compétences API: Agence de promotion de l’industrie CBA: Competency-Based Approach CMMi: Capability Maturity Model integration CP: Coefficient de pondération DAS: Domaine d’activité stratégique La DRH : Direction des ressources humaines Le DRH : Directeur des ressources humaines EAI : Entreprise application integration ERP : Entreprise resource planning GRH: Gestion

de l’emploi ? Anne Dietrich ................................................................................................................................................................. p. 117 Vers une convergence « contextualisée » des pratiques RH dans l’espace Euroméditerranéen Lucas Dufour - Adel Golli ........................................................................................................................................ p. 127 2 3 4 5 6 7 8 9 10

touchées par le chômage41 (7,9% contre 6,9% pour les hommes en 2008) et occupent plus systématiquement des emplois temporaires, à temps partiel et concentrés dans un nombre restreint de secteurs d’activité42. L’incompatibilité persistante entre le modèle de performance véhiculé par l’entreprise et le DARES, Accroitre l’emploi des seniors : entre volontés et difficultés, Premières Synthèses Informations n° 04.1, janvier 2005. 35 Vigeo, Favoriser le maintien ou le retour à l’emploi des seniors :

LA TYPOLOGIE P.14 B.2. LES MOTIVATIONS P.15 NOUVEAU BUSINESS MODEL P.16 C.1. L’ECONOMIE DE SL P.16 C.2. LES NOUVEAUX ENJEUX ENTREPRISES P.18 C.3. LA STRATEGIE D’IMPLANTATION P.24 LES PRINCIPALES LIMITES DE SECOND LIFE P.27 D.1. UN CARACTERE NON REGLEMENTE P.27 D.2. LE MONOPOLE DE LINDEN P.31 DIAGNOSTIC GENERAL P.32 III- VERS UN NOUVEAU BUSINESS MODEL ? Document téléchargeable sur www.ceramexpert.net