Modèle Ulrich Rh

réseau est considérée par certains auteurs comme une étape supplémentaire dans l’évolution des organisations (Miles & Snow, 1980), par d’autres comme une rupture de paradigme organisationnel (Boyer, 1993 ; Besson et Haddadj, 1999) ou encore comme le modèle appelé à devenir la référence actuelle (Blanchot et al, 2000). Que l’on s’interroge sur la nouveauté (Louart, 1996) ou la pérennité (Miles & Snow 1992, Pichault, 2002) de cette forme organisationnelle, l’entreprise réseau reste une tentative de réponse

aujourd’hui la zone de péage. De ce fait, la fréquentation des autobus a augmenté de 37% pendant les heures de pointe. 2. L e financement des transports publics par la taxe additionnelle sur les carburants Texte réalisé sur la base de l’exposé de Ulrich Weber, représentant du Verband Deutscher Verkehrsunternehmen (VDV) et Expert à l’UITP-Euroteam. “En Allemagne, ce sont les automobilistes qui paient la note.” Financer les transports publics par une taxe sur les carburants? Quand on entend

romandes 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4. La structure de la GRH Les structures de décision Aspects quantitatifs et qualitatifs de la SRH La mise en oeuvre de la stratégie Les différents niveaux de SRH Profils types Conclusion PARTIE II 5. Introduction 5.1 RH et vocation de l'entreprise 5.2 La stratégie 5.3 Les ressources humaines 95 95 98 6. Le diagnostic des ressources humaines 6.1 6.2 6.3 6.4 L'inventaire L'évaluation stratégique Le diagnostic de compétences Le diagnostic de motivation 103. 105

politique de mixité ou de diversité), la part prise dans ces politiques des attentes en matière de performance, et d’autre part, les évolutions de leurs pratiques en la matière. METHODOLOGIE : CONFRONTER LES RESULTATS DE LA RECHERCHE ET LES PRATIQUES RH DE GRANDES ENTREPRISES Un groupe de travail non représentatif du champ économique français a donc été constitué8 en réunissant treize grandes entreprises intéressées par cette double thématique de la mixité 7 BENDER Anne-Françoise, PIGEYRE Frédérique

cartographie des processus est en phase de finalisation et l’étape suivante consistera à décrire ces processus. A partir de la cartographie des processus des FAS, il s’agira de piloter le déploiement d’un ou plusieurs processus dans un des domaines suivants (RH, systèmes d’information ou processus technique). En plus de la coordination du déploiement, il faudra accompagner le pilote de processus, le former à son rôle et l’acculturer à l’approche processus. Dans un second temps, il s’agira de modéliser les

.................. 11 1.1.1. La définition et la mise en place d’un processus de contrôle................................. 11 1.1.1.1. Quelques définitions du contrôle interne ....................................................... 11 1.1.1.2. Le modèle de base du contrôle....................................................................... 12 1.1.1.3. La mise en place du contrôle interne............................................................. 12 1.1.1.4. Les différents acteurs du contrôle

les prestations occasionnelles. Dans l’esprit de la direction, activités et directions prestataires devraient entretenir des relations de type clientfournisseur. Le siège (siège national, sièges régionaux, ainsi que toutes les équipes comptables et RH sur sites) est considéré comme un centre de coût. Ses prestations (non-identifiables) sont refacturées sur la base d’un forfait annuel dont le montant varie selon les activités. Tous les services et départements des directions régionales sont comptablement

les prestations occasionnelles. Dans l’esprit de la direction, activités et directions prestataires devraient entretenir des relations de type clientfournisseur. Le siège (siège national, sièges régionaux, ainsi que toutes les équipes comptables et RH sur sites) est considéré comme un centre de coût. Ses prestations (non-identifiables) sont refacturées sur la base d’un forfait annuel dont le montant varie selon les activités. Tous les services et départements des directions régionales sont comptablement

Business School 1965 Le premiers modèles d’évaluation stratégiques sont venus des états uni en 60. Modèle LCAG (selon les lettres des auteurs : Learned, Christensen, Andrews et Guth) C’est plus un traité de politique général qu’un modèle. Les auteurs étudient les forces et les faiblesses des entreprises. Ensuite ils analysent les opportunités de croissance et les menaces de l’environnement. Ils distinguent la formulation de la mise en œuvre de la stratégie. VOIR modèle p13 2. ANSOFF Planification

TOULOUSE Délivré par Institut National Polytechnique de Toulouse Discipline ou spécialité : Systèmes Industriels Présentée et soutenue par Trong Hung NGUYEN Le 8 septembre 2011 TITRE : CONTRIBUTION A LA PLANIFICATION DE PROJET : PROPOSITION D'UN MODELE D’EVALUATION DES SCENARIOS DE RISQUE-PROJET JURY Patrick BURLAT, Professeur, Ecole des Mines de Saint-Etienne, Rapporteur Emmanuel CAILLAUD, Professeur, Université de Strasbourg, Rapporteur Jean-Claude BOCQUET, Professeur, Ecole Centrale Paris