Motorola Stratégie De Diversification

la foi pour préserver la motivation Sa première pensée a été pour son équipe : quel serait son sort ? Qu’avaient-ils donc raté, lui et ses collaborateurs, pour que l’entreprise aille si mal ? A la tête du département développement de logiciels de Motorola, à Toulouse, Benoît Guilhaumon a frémi en voyant les ventes de mobiles maison passer de 21 à 8,5% de part de marché mondial entre 2006 et 2008. D’autant qu’il assistait du même coup à l’hémorragie de ses effectifs, tombés de 28 à 20 ingénieurs. Dans

LES STRATÉGIES CONCURRENTIELLES SELON PHILIP KOTLER Source : adapté de Marketing management, 11e édition, 2004 I. LES STRATEGIES DU LEADER Dans la plupart des secteurs d’activité, il existe une entreprise reconnue comme le leader du marché. Le leader prend généralement l’initiative des modifications de prix, des lancements de nouveaux produits et possède le système de distribution le plus vaste et le budget promotionnel le plus élevé. Il constitue un pôle de référence que les concurrents s’efforcent

faiblesses II. Analyse externe 1. Analyse des opportunités et menaces 2. La matrice de M. Porter 3. DAS 4. La matrice du Bolton Consulting Groupe 5. La matrice d’Arthur Doo Little 6. Positionnement concurrentiel 7. Stratégie et plans d’actions Conclusion Introduction et problématique Maroc TELECOM a lancé au 1er Décembre 2008 et en avant dans son réseau d’agences, le nouveau BlackBerry, un smartphone qui répond aux besoins croissants de mobilité des Entreprises

voies de diversifications, l’entreprise y consacre aujourd’hui une grande part de ses ressources et tout porte à croire que l’entreprise navigue sur ses grands succès commerciaux.On s’interroge alors sur la cohérence des grandes axes stratégiques d’Apple et ses orientations. Dans cette analyse, il sera d’abord developper une étude de sa stratégie selon une méthodologie externe/interne. Ensuite on tentera de répondre si cette stratégie est voulue ou bien dérive-telle d’une diversification dont le succès

27 478,70 | 6,59 | 31 901,40 | 10,33 | -13,86% | Apple | 13 484,40 | 3,23 | 7 040,40 | 2,28 | 91,53% | Research In Motion (RIM) | 11 908,30 | 2,86 | 8 522,70 | 2,76 | 39,72% | Sony Ericsson | 10 346,50 | 2,48 | 13 409,50 | 4,34 | -22,84% | Motorola | 8 961,40 | 2,15 | 13 912,80 | 4,50 | -35,59% | HTC | 6 494,30 | 1,56 | 2 659,50 | 0,86 | 144,19% | ZTE | 6 003,60 | 1,44 | 4 143,70 | 1,34 | 44,89% | Huawei Technologies | 5 478,10 | 1,31 | 3 339,70 | 1,08 | 64,03% | Autres | 137 797,60

Putti analyse stratégique de gestion: Apple iPhone 3G 1( ( Anjalika Kumar Olakunle Oougunsuyi ( ( ( Arya Sharma Prateek Bhatt (Gestion stratégique Analyse Apple iPhone Présenté par le Groupe 3 2. la chaîne de valeur • Recommandations pour la stratégie de l'analyse stratégique de gestion: 3G Apple iPhone 2( Boston Consultancy Group Matrix ( Analyse FFPM ( VRIO analyse ( Analyse de la concurrence et la dynamique • Analyse interne ( cinq forces de Porter analyse ( Environnement (• Aperçu • Objectif

clones. La sortie des Power Macintosh, à base de processeur PowerPC, en 1994 est présentée par Apple comme une avancée technique majeure en comparaison des compatibles PC . Le PowerPC est le fruit de trois ans de collaboration entre Apple, IBM et Motorola alliance AIM). Très rapidement le PowerPC se généralise à toute la gamme: les Performa en avril 1995 et les PowerBook en août de la même année avec le PowerBook 5300. Mais depuis un an les clones se sont multipliés, et commencent à grignoter une

s’agit de la comptabilité du cabinet, cela n’a rien rapporté. * Aspects structurels Une entreprise fonctionne bien à condition que sa structure soit en rapport avec son activité (Henri MINTZBERG, Cf. schémas). « La structure doit suivre la stratégie » (Alfred CHANDLER). Ici, on va s’intéresser non pas aux aspects financiers mais aux aspects d’exercice/ de détention du pouvoir dans l’entreprise. L’élément non sécable de l’organisation est la personne humaine, l’individu. MINTZBERG a une approche

Analyse interne1. Analyse des forces et faiblessesII. Analyse externe1. Analyse des opportunités et menaces2. La matrice de M. Porter3. DAS4. La matrice du Bolton Consulting Groupe5. La matrice d’Arthur Doo Little6. Positionnement concurrentiel7. Stratégie et plans d’actionsConclusionIntroduction et problématiqueMaroc TELECOM a lancé au 1er Décembre 2008 et en avant dans son réseau d’agences, le nouveau BlackBerry, un smartphone qui répond aux besoins croissants de mobilité des Entreprises et professionnels

Dans ce modèle, l’entreprise cherche un équilibre entre : - La croissance de la demande qui s’adresse à elle, - La croissance de sa capacité de produire et donc son offre La demande dépend du taux de diversification réussie au niveau de la gamme des produits que propose l’entreprise. Cette diversification coûte cher et au moins au-delà d’un certain seuil, mord sur le profit. La capacité de production est liée au taux d’investissement. Celui-ci est constitué d’une part de l’auto financement, et d’autre