Offre Et Demande Par Das

...................... 10 II-1 Analyse de la demande ............................................................................................................... 10 II-2 Recherche des opportunités de croissances ............................................................................... 10 II-3 Modèle de cycle de vie d’un produit-marché ............................................................................. 11 II-4 Prévoir la demande .............................................

: groupes stratégiques, matrice d'analyse stratégique |Etapes |Objectifs | |Préciser le domaine d'activité stratégique (DAS = Domaine d'Activité |Délimiter l'arène concurrentielle du domaine | |Stratégique) - segmentation | | |Effectuer

extension de l'aile A au RDC -La déconnexion et dépose de l'installation SSI existante (matériels et câblages incendie, DAS existants,.) -La desserte du nouvel agencement (locaux, circulation, etc.) de la phase 2 ailes A et B, extension aile A construite et la galerie d'isolement entre le sous-sol EHPAD et le sous-sol château en matériels et câblages incendie- désenfumage- DAS neufs avec raccordement sur la centrale incendie (ECS) -Mise en service, essais de fonctionnement des équipements complémentaires

fortement déséquilibré car le DAS « sports d’hiver » est largement majoritaire, d’où cette saisonnalité des ventes. On peut supposer ici que ce DAS guide la stratégie des deux entreprises, ce qui pourrait leurs nuire à long terme. En effet, la santé financière de ces deux entreprises est fortement liée à l’évolution de ce marché au vu du pourcentage de Chiffres d’Affaires que le DAS « sports d’hiver » représente (90% pour Rossignol et 80% pour Salomon). Or la demande du marché des « sports d’hiver »

ressources financières, le chiffre d’affaires hors taxe évolue de 16% annuel. Ensuite, grâce à un entretien avec RL, monsieur LeDuc explique toutes les solutions qu’il a choisi pour résoudre aux diverses problèmes qu’il a confronté : concurrence, offre variée, style de management,… De plus, il a intégré une responsabilité sociale et citoyenne de l’entreprise. L’unité commerciale AXICLIM va désormais intégrer les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans son activité en adhérant

d ’ analyse - En 98, Renault intervient dans 3 DAS: –Automobiles (2 segments: VP et VU) –Véhicules industriels (cédé en 2000) –Financement des ventes ? La décision stratégique concerne-t-elle le groupe (diagnostic corporate)? ? Ou un DAS particulier (diagnostic business)? 1.1 Le diagnostic externe La demande L’ offre Diagnostic externe L’ intensité concurrentielle Les groupes stratégiques 1.1.1 La demande La demande L’ offre Diagnostic externe L’ intensité concurrentielle

Stratégique : Gaëlle CUNY Delphine DEMAY Jean-Nicolas MAUPAIN Marie ROLANDO Marketing stratégique SOMMAIRE : I- Introduction 3 II- L’entreprise II- L’entreprise 1. Signalétique 2. Métiers et DAS IIIIII- Diagnostic Externe 1. Le Marché 2. Le cycle de vie, la saisonnalité 3. La Demande 4. L’Offre 5. Le Macro environnement 6. L’Analyse IVIV- Diagnostic Interne 1. Le Positionnement 2. La Situation sur le marché 3. La Position concurrentielle 4. L’Analyse matricielle 5. Les Forces et les Faiblesses

stratégie au niveau du DAS: – Stratégie de coût, de différenciation ou de focalisation? – Stratégie de leader, de challenger, de suiveur ou de spécialiste?  Quelle stratégie au niveau de l’entreprise (choix de gestion des DAS): – Stratégie de spécialisation, de diversification ou de recentrage?  Comment mettre en œuvre la stratégie choisie: – Croissance interne, croissance externe ou collaboration? 3.1. Les grands types de stratégies au niveau d’un DAS Quelle stratégie choisir

la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969). Ce modèle est un outil de stratégie d’entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS ). Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en 5 phases : 1. Analyse ou diagnostic externe • identification des menaces et des opportunités environnementales • identification des facteurs clés de succès. Il peut s’agir par exemple de l’irruption de nouveaux

5) La démarche SCP………………………………………………………...17 II. DIAGNOSTIC DU MARCHE ETUDIE………………………………….23 1) La demande……………………………………………………………….23 2) L’environnement micro-économique…………………………………..25 3) L’Analyse concurrentielle……………………………………………….27 III. DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE…………………………………….30 1) Présentation de l’entreprise……………………………………………..30 2) Présentation des DAS……………………………………………………31 3) Stratégie de l’entreprise………………………………………………….33 4) Organisation de l’entreprise……………………………………………