Offre Et Demande Par Das

réussiront dans des contextes différents ou en suivant des trajectoires distinctes. C’est aussi le pari d’une entreprise vis-à-vis d’un certain positionnement. Son succès ou son échec est le fruit du hasard des événements et de la juste réponse aux demandes changeantes des clients. Définir la stratégie nécessite la mise en œuvre des outils d’analyse pour positionner l’entreprise dans son univers concurrentiel qui ont pour but de dégager un avantage concurrentiel, qui sera la source des profits réalisés

porteur) - La demande est très importante, les consommateurs veulent de nouveaux jeux, de nouvelles consoles chaque année. - Stratégie de spécialisation (Croissance en volume, développer les avantages concurrentiels, le savoir-faire etc.) - Le revenu disponible des consommateurs influence le comportement d’achat, les personnes ayant un revenu pas très élevé ne peuvent pas se permettre d’acheter des jeux vidéo dont le prix est élevé. - Cycle de vie des produits très courts (suivre la demande très accrue

dirigeant de PME. Les différents domaines d’activités stratégiques (DAS) ne sont pas tous rentables Une part de l’exportation est toujours subie, car l’entreprise dépend de grands groupes (ex : RENAULT) OPPORTUNITES MENACES le marché de la vidéo-surveillance urbaine est en plein expansion. C’est une opportunité à saisir pour développer cette DAS qui ne représente pour l’instant que 5% du CA de SLAT. La filiale allemande offre à l’entreprise la possibilité d’attendre indirectement les pays germanophones

cette marque qui se situe aujourd’hui en position forte sur le marché. La clientèle est partagée entre les établissements d’éducation, les développeurs informaticiens, les entreprises et le grand public. Pour répondre à sa demande internationale, Apple a choisi un management par secteur géographique d’où une importante délocalisation des responsabilités pour les pays concernés par le marché. Cependant, les Etats-Unis représentaient 51 % des ventes en 2003 ce qui peux rendre

 L’entreprise doit-elle se contenter de mener une analyse PESTEL au niveau global ou doit-elle l’appliquer à chacun de ses DAS ? L’entreprise ne doit pas se contenter de mener une analyse PESTEL au niveau global, elle doit l’appliquer à chacun de ses DAS car chacune d’elles a des particularités. Les composantes du macroenvironnement, notamment, n’ont pas le même impact dans tous les DAS ; en effet, selon le contexte ou le type d’activité, certaines peuvent avoir une importance particulière : – les aspects

activités suivantes, à savoir la production d’articles de papeterie (stylos, marqueurs, articles de coloriage, correcteurs et autres accessoires ), de briquets, de rasoirs (jetables où non) et autres produits promotionnels. L’entreprise possède quatre DAS (domaines d’activités stratégiques). Histoire de Bic : En octobre 1944, Marcel Bich et Edouard Buffard, s’associent pour lancer leur première société de fabrication des pièces détachées de stylos à plumes. Ensuite, d’autres sociétés, tel que Compagnie

Différencient significativement de ses concu. (Schéma + explication) Les 3 niveaux de la stratégie Corporate strategy = niveau de l’E ou du groupe > stratégie globale de l’E : ensemble de l’E Business strategy = niveau des domaines d’activités > stratégie par DAS : segmentation Opérationnel = stratégie déclinée au niveau opérationnel Ex : Bouygues : E diversifiée conglomérale > BTP + téléphonie  Corporate = niveau Bouygues, le groupe // Business = niveau BTP + niveau téléphonie. Stratégie « corporate » : concerne

2 II- Analyse du secteur du prêt à porter 4 II-I- La demande 4 II-II- L’offre

qui détermine la gamme de produit de l’entreprise mais aussi la dimension de son marché (local, national, international). Pour être compétitive : la démarche stratégique, en définissant les modes d’action à mettre en œuvre pour réaliser un objectif offre une vision cohérente de l’activité de l’entreprise et définie les modalités pratiques permettant une utilisation optimale des ressources engagées par l’entreprise pour produire (niveau des ressources nécessaires et affectation de ces ressources).

stratégiques des DAS Analyse des caractéristiques de l’environnement Orientations stratégiques possibles Le processus stratégique I. II. La segmentation stratégique Le processus stratégique I. La segmentation stratégique Diagnostic stratégique A. Diagnostic Externe B. Diagnostic Interne Diagnostic stratégique A. Diagnostic Externe B. Diagnostic Interne II. La segmentation stratégique Segmentation marketing/ segmentation stratégique La démarche de segmentation Les DAS La segmentation