Opportunité De Areva

peuvent être démotivés, ils vont être interroger par la presse, par leurs proches. Il est souvent important de signifier la fin de la crise par un communiqué de presse ou un courrier aux salariés. Il faut tirer les leçons de la crise, saisir les opportunités de changements, reconquérir l’opinion... Témoignage sur la Com’ de crise d’une étudiante qui a fait son mémoire dessus : « il est plus facile de s’arranger avec sa mauvaise conscience que sa mauvaise réputation » Nietzsche réputation : ovni dans

produit tout au long de sa vie. Ainsi Philips accélère ses recherches pour fabriquer des téléviseurs à écran plat éco-compatibles afin de réduire la consommation en énergie de 35%.Mais ces éco-conceptions ont surtout le but de générer de nouvelles opportunités commerciales. Par ailleurs, Monoprix est entré dans la course avec 500 références. Pour eux un produit responsable doit être « séduisant, aussi performant qu’un produit classique, avoir un prix attractif et une utilité compréhensible par le consommateur »

(art. R.236-3-al. 1er- C.T), qui doit leur fournir l’ensemble des informations nécessaires à l’exercice de leurs missions. Il y a ici un soucis de gestion des informations récoltées ou reçues. Elles doivent être sélectionnées en fonction de leur opportunité, et utilisées à bon escient. Le CHSCT peut aussi faire appel au Médecin du travail ou à un expert agrée quand il constate un risque gave ou quand il y a un projet modifiant les conditions d’hygiène. Mais, cela n’est permis qu’en ultime recours

de ces facteurs sur la productivité Niveaux ᕢ ᕣ AM ✗ – Identifier les différentes combinaisons des facteurs de production et mesurer leur(s) incidence(s) sur la produc– La productivité tivité – Le rendement – L’investissement – Repérer les opportunités d’amélioration de la producti– La formation et la quavité des facteurs lification – Dégager les enjeux et les conséquences de la productivité et du rendement ✗ ✗ ✗ ✗ ✗ ✗ IVEA N 1 Identifier les facteurs de production U ᕡ P. 45 1 Reportez

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 13 15 20 22 22 24 24 28 28 28 4 CONTENTS 4.3 4.4 5 Les 5.1 5.2 5.3 5.4 Le rythme des innovations et la persistance du 4.3.1 Les opportunités technologiques . . . 4.3.2 La pression de la demande . . . . . . Les outils réglementaires incitatifs . . . . . . . 4.4.1 Le brevet . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.2 La licence . . . . . . . . . . . . . . . leadership . . . . . .

Cleantech »), PEIFL (fruits et légumes), OPTITEC (optique-photonique) • Une région dynamique résolument tournée vers l’innovation  une croissance du PIB n°3 français, une concentration exceptionnelle en R&D, n°4 en recherche publique • Des opportunités industrielles ciblées, des secteurs forts, porteurs d’avenir  IAA, TIC, biotech/santé, énergies renouvelables, environnement/recyclage, logistique, services, loisirs/tourisme, BTP • La plus forte croissance démographique de France continentale

5. Précisez les problèmes de ressources humaines auxquels sont confrontées les entreprises clientes de MANPOWER. III- Proposition de solutions 6. En quoi les problèmes de management rencontrés par les entreprises clients pourraient devenir une opportunité pour MANPOWER. 7. Exposez les différentes solutions à envisager et évaluez leur pertinence. A ajouter : En annexe: un document sur le marché du travail en France. ANNEXES MANPOWER Chiffres clés 2009 Date de création • 1957 Chiffre d'affaires 2008

---------------------36 La rivalité entre les concurrents existants------------------------------------------------------------------ 37 Le rôle des pouvoirs publics et des autorités de régulation---------------------------------------------37 Opportunités et menaces ---------------------------------------------------------------------------------------38 Diagnostic Interne---------------------------------------------------------------------------------------------------------40  Tableau récapitulatif

des marionnettes, mais certains décident qui tirera les ficelles et comment » (2010-p63). Le Manager est responsable des engagements initiaux qu’il a pris, mais il peut transformer un environnement sous tension et des situations problématiques en opportunités d’introduire de nouvelles solutions et idées. ‐ ‐ ‐ 13 ‐ ‐ Barabel et Meier (2010) citent en complément l’apport de Delpeuch et Lauvergon qui identifient 3 sphères d’activité du Manager: ‐ la sphère rituelle, qui comprend les

la définition et à la mise en œuvre de nombreux projets de Knowledge Management en France : l’Oreal DISI, Renault DTSI , DPA, Alcan-Pechiney Electrométallurgie et Rhenalu ( recueil des connaissances détenues par des experts, Aerospatiale-Avions, AREVA, DCN Ingénierie, RATP… Depuis 2003, Il est consultant Manager et Associé Polia consulting. Présentation de l’ouvrage Le titre : Le knowledge management dans tous ces états : la gestion des connaissances au service de la performance • Cet