Opportunité Et Menaces Michelin

consommations.  L’éducation  rentre  également  en  jeu,  on  note  une  différence  de  culture  entre  les  citoyens  des  pays  nordiques  et  leurs  voisins  européens.  En  effet,  les  nordiques  sont  plus  enclins  d’accepter  le  surcoût.    Chez Michelin, pour faire accepter le surcoût,  il faut essayer de vendre un service et non pas  un  produit.  Pour  le  pneu,  on  utilise  da  réduction  de  la  consommation  d’essence  comme un argument d’achat et on inclut dans  le  service  une  garantie 

PAYS : LA NORVÈGE 1. Les données essentielles…………………………………………………3 2. Les données et tendance de l’économie…………………………....4-5-6 III LE MARCHÉ NORVÉGIEN 1. Le contexte du marché…………………………………………………6 2. Les opportunités du marché norvégien…………………………….6-7 3. Les menaces du marché norvégien……………………………………7 IV L’ÉTUDE SECTORIELLE : LE MARCHÉ DU CHAMPAGNE 1. Le produit………………………………………………………………8 2. La demande…………………………………………………………….9 3. La concurrence…………………………………………………………9 4. Le

généralement une courbe de diffusion caractérisée par deux points critiques : le point de bascule et le point d’effondrement. La section 9.4 expose les choix concernant la chronologie, en détaillant notamment la notion d’avantage au premier entrant, les opportunités offertes aux suiveurs rapides et la manière dont les concurrents établis peuvent riposter face à des innovateurs. La section 9.5 concerne l’entrepreneuriat. Elle présente les choix auxquels les entrepreneurs sont confrontés à chaque phase de développement

luxe. A l'origine, un seul modèle - du jamais vu - a été lancé, d'abord en Amérique du Nord, puis en Europe et en Asie. Aujourd'hui, Lexus est le premier vendeur de voitures haut de gamme aux Etats-Unis. 3- Des Michelin japonais ? ( Si Clermont Ferrand est le fief de Michelin, Toyota City elle a été renommée en l’honneur de la firme nippone et ici, tout est Toyota! Les hôpitaux, les écoles, les gymnases, tout appartient à Toyota et en tout, 80% de la population (soit 240 000 habitants sur

Elle  est  généralement  composée  de  deux  grandes  parties  (selon  le  modèle  SWOT)  :   -­‐ -­‐ l’analyse  externe  des  environnements  spécifiques  de  l’entreprise  (opportunités  et  menaces)     et  celle  de  l’entreprise  elle-­‐même  ou  analyse  interne,  (forces  et  faiblesses),  de  plus  en  plus   centrée  sur  la  recherche  de  ses  «  compétences

JEAN-DOMINIQUE SENARD 2 6 INFORMATIONS SOCIALES, SOCIÉTALES  ET ENVIRONNEMENTALES 2013 RFA 1 MICHELIN EN BREF 5 6 7 8 9 1.1 Profil 1.2 Organigramme juridique simplifié 1.3 Histoire et évolution de la Société 1.4 Sites 2 LE RAPPORT DE GESTION RFA  6.1 6.2 6.3 6.4 12 2.1 Ambitions 2020 : Performance et Responsabilité Michelin 14 2.2 Les marchés du pneumatique 19 2.3 Évolution des ventes nettes 26 2.4 Commentaires sur le compte

stratégique. 2. Les style de direction, Plusieurs styles de direction. Il y a deux style extrême : style autoritaire qui peut prendre d’autre exception. Il s agit du dirigent qui impose sans concertation sans négociation, et qui utilise la contrainte, la menace, et qui peu aussi utiliser la récompense en cas de réussite. L’autre extrême c est le style participatif qui prends largement en compte l ensemble du personnel dans la réflexion, se style participatif respecte le salarié on dit que ce style débouche

et objectifs……………………………………...page 5 3) Les forces…………………………………………………page 6 4) Les faiblesses…………………………………………….page 7 2) Diagnostic externe……………………………………………….page 8 1.2.1) Les opportunités…………………………………………..page 8 1.2.2) Les menaces……………………………………………....page 10 II/ Détermination du problème et de sa problématique ….…...page 11 III/ La stratégie actuelle…………………………………..………page 12 3.1) La cible et la segmentation………..…………………………....page 12

pratique stratégique a La pensée stratégique Les phases Les outils L’impulsion initiale des milieux universitaires (pensée économique) dans les années 60 Le cycle de vie des produits Les modèles d’Harward (diagnostic externe et interne des opportunités – menaces et des forces et faiblesses) et d’Ansoff L’irruption de l’analyse des consultants en stratégie à partir des années 70 Les matrices d’analyse et de décision appelées modèles de portefeuille d’activités La pensée de maîtres en stratégie à partir

autres voies (fait, veut faire, peut faire, sait faire). Est-ce que ce que l’entreprise fait correspond à ce qu’elle veut faire ? Qu’est-ce que l’entreprise peut faire ? C’est-à-dire les relations de l’entreprise face à l’environnement (contraintes/opportunités). Ce que l’entreprise sait faire, ce sont les ressources, aptitudes, compétences… Cette étude amène aux 3 axes d’un audit généraliste. Le cadre de référence : de l’audit / de la firme Ce cadre de référence, c’est la stratégie de l’entreprise