Opportunité Et Menaces Michelin

être naturelle ou charismatique, c'est-à-dire reposer sur les qualités personnelles du manager. Elle peut être liée à ses compétences (autorité rationnelle) ou se fonder sur la tradition (c'est le cas des entreprises familiales : É. Michelin, aux commandes de Michelin, et S. Dassault, à la tête de Dassault Industries, ont ainsi succédé à leur père). Il est souhaitable que les dirigeants aient de l'autorité car celle-ci favorise l'adhésion de l'ensemble des membres de l'organisation aux choix des

d’utilisateurs et multiplie ses partenariats. Pour pouvoir faire une analyse complète de l’entreprise Coyote, notre réflexion se divisera en trois points : une analyse externe de l’entreprise à travers deux principes de l’analyse SWOT (les opportunités et les menaces) complété par une analyse PESTEL ; une analyse sectorielle de Coyote via les cinq (plus une) forces concurrentielles selon Michael Porter et enfin une analyse interne de l’entreprise via l’identification de la chaîne de la valeur, des forces

travaux Un groupe de réflexion a été constitué au sein du CIGREF avec la participation active des entreprises suivantes : Serge SELETZKY (Elf) Daniel ALBAN (CNAM) Jean-Pierre BARUCHE (Informatique Caisse Des Dépôts) Jean BAUVAIS (PSA) Robert BLAIZOT (Michelin) Pierre-Marie BUSSIERE (France Télécom) Marie-France CATRICE (La Redoute) Bernard CHAMBLAIN (La Poste) Henri CLAQUIN (Framatome) Jean-Pierre COCHERY (CIC) Didier COCHETEAU (CSBP) Laurent COLLET (Cigref) Henri CORRE (Saint-Gobain) Richard COUSIN (Société

» a été créé par l’Air Liquide. Ce système permet de développer de nouvelles collaborations avec ses partenaires (Fondation Michael J. Fox contre la Parkinson), l’usine de Lacq en Russie, ou le Gouvernement Français, etc..). Pour explorer ces opportunités technologiques. La force d'innovation du groupe se retrouve aussi dans l'autofinancement de sa recherche : 1.7% du CA consacré à l’innovation (chiffres 20112). L'autofinancement n'est pas la seule façon pour AL de supporter les coûts d'innovation

àcourt et àmoyen terme. Segmentation stratégique - Concerne toutes les activités de l’entreprise - Vise àdiviser ces activités en groupes homogènes relevant de la même technologie, du même marchéou des mêmes concurrents - Permet de révéler des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités ou d’abandon d’activités actuelles. - Provoque des changements àmoyen et long terme. Les matrices stratégiques Les matrices stratégiques ont été proposées dans les années 70 pour visualiser

disponibilité ou certains clients doivent-ils être livrés en priorité ? Si votre entreprise n’examine pas sa stratégie de service, vous risquez de fournir un niveau de service plus coûteux que celui exigé par vos clients – ou de rater d’importantes opportunités. Les clients ne justifient pas tous le même niveau de service mais il est indispensable de savoir lesquels sont les plus précieux. Par exemple, un fournisseur de services Internet (ISP) envisageait de relever systémati- © Éditions d’Organisation

contrôler des stades successifs de production, que ce soit des stades antérieurs - concentration amont - et/ou des stades postérieurs - concentration aval -, c'est d'ailleurs à une concentration amont que procède Michelin* en rachetant 6 plantations d'hévéas au Brésil et au Nigéria; Michelin* : un fabricant français de pneumatique, c’est une multinationale, un leader mondial du pneumatique B A C La concentration conglomérale est relative à la diversification

de crise : Origine technique ou économique Origine sociale ou humaine Occurrence interne  Les accidents industriels -Usine AZF Toulouse  La défectuosité d’un produit -Mercedes classe A  Les conflits sociaux -Cas des licenciements Michelin en 2001 -Fermeture de l’usine LU  La dissémination d’informations confidentielles plus ou moins véridiques -Accusation contre Buffalo Grill par d’anciens salariés Occurrence externe  La fermeture d’un site de production -Renault Vilvoorde

a) Segmentation de l’entreprise Google 4 b) Segmentation de l’industrie de l’e-service 4 c) Analyse du système concurrentiel : BCG 5 B. Le système concurrentiel 6 a) Les caractéristiques de l’environnement 6 b) Opportunités/menaces de l’environnement 7 c) Attractivité du secteur de l’e-service 8 d) Stratégie et positionnement des concurrents 11 II. Etude de la situation de l’entreprise : étude interne 12 A. Etude de l’entreprise Google 12 a) Forces/Faibles:

manières d’aborder la stratégie Mintzberg distingue 10 écoles de pensée en stratégie. Elles sont complémentaires. Ecole de la conception (Adrews, 1971, Chandler, 1962) : La stratégie résulte d’une analyse systématique des forces/faiblesses et menaces/opportunités (SWOT). C’est de cette analyse que découle la stratégie qui, une fois définie, est mise en œuvre. La formulation de la stratégie est distincte de sa mise en œuvre car la réflexion précède et dirige l’action. On pense d’abord on agit ensuite