Opportunité Et Menaces Michelin

3516 TE PA 02 MANAGEMENT DES ENTREPRISES Ils se traduisent dans des décisions, des politiques et des plans d’action. Se fixer des orientations et se donner les moyens d’y arriver est essentiel pour une entreprise. 2. Nous prendrons l’exemple de Michelin qui a pour objectif de devenir leader mondial des pneumatiques pour véhicules (point n° 1) par une stratégie d’implantation mondiale (point n° 2) financée par une collecte et une redistribution internationale des capitaux entre filiales (point n°

barrières à l’entrée et menace de nouveaux entrants - rivalité entre concurrents Forces auxquelles s’ajoutent: - distributeurs -monde financier (banques-assurances/ bourse) -médias - organisations professionnelles -Associations de consommateurs - les 5 forces concurrentielles de Porter menace des nouveaux Entrants potentiels Pouvoir de négociation des Fournisseurs conccuren pouvoir de du secteur négociation des clients menace des produits

investissements directs français au Japon fin 2009 : 8%du total des IDE entrants Il existe 400 entreprises implantées au japon employant environ 80 000 personnes au Japon, parmis celle la : -38% des entités sont du secteur manufacturier (Air France, Michelin, Renault, Valeo, Air Liquide, Total, Sanofi-Aventis), -33% de la grande consommation (Danone, grandes marques de luxe) -15% du secteur financier (Axa, BNP-Paribas, Société Générale, Calyon, MC Decaux) -10% des TIC (Alcatel-Lucent, France

Helene Sous directeur Mr Lecour Directeur général Philippe Kuhl Président directeur général Colette Kuhl Chef de rayon lingerie Mme Isabelle Chef de Rayon Homme Mme Renée Chef de rayon femme Mme Nadia Chef de rayon parfumerie Mme Micheline Chef de rayon accessoire Mme Patricia 3) L’évolution du capital La société anonyme « Au Printemps-Evreux » se compose originellement d’un capital de 347 700 francs divisé en 3 477 actions d’une valeur de 100 francs chacune La répartition

l'adapter à ses qualités - Business Policy de Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1965 qui suppose que l'environnement dirige la stratégie. On est dans une logique opérationnelle d'optimisation stratégique. L'environnement créé des opportunités et des menaces auquel l'entreprise s'adapte en définissant une stratégie fondée sur les forces et faiblesses. - Corporate strategy de Igor Ansoff en 1965, qui propose une stratégie globale de l'entreprise. Pour Ansoff la stratégie doit servir à mettre

autoroutier Présents 24/24h sur le réseau et formés en permanence au cours de séminaires, de tests, … La notoriété des partenaires (Michelin, les « pros de la route ») Au cours d’actions et opérations régulières (assistance gratuite, prévention, …) = crédibilité aux sociétés d’autoroutes. - L’environnement Le développement durable est intégré dans la gestion des autoroutes OPPORTUNITES Les usagers sont de plus en plus sensibilisés aux risques du quotidien, notamment à ceux de la route. Ainsi ils adoptent et

macro-environnement...............................................................................21 2)le micro-environnement.................................................................................22 II-Détection des tendances et identifications des opportunités.......22 A-Le contexte concurrentiel..................................................................................22 B-Evaluation de la position concurrentielle..........................................................24 III-Jugement sur

1)Le macro­environnement...............................................................................23 2)le micro­environnement.................................................................................24 II­Détection des tendances et identifications des opportunités.......24 A­Le contexte concurrentiel..................................................................................24 B­Evaluation de la position concurrentielle..........................................................26 III­Jugement sur la structure commerciale de l’entreprise

Comment faire un diagnostic stratégique ? A. La méthode générale du diagnostic La détermination de la stratégie de l’entreprise passe par un diagnostic externe et un diagnostic interne. Le diagnostic externe cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. Le diagnostic interne fait la synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise. B. La détermination des domaines d’activité stratégique Lorsque l’entreprise intervient sur plusieurs marchés

Concernant le facteur législatif, celui-ci reste très important du fait des lois D.M.O.S qui peuvent en effet être une source de problèmes pour le marché de l’événementiel. En effet, les diverses mesures d’ordre social peuvent correspondre à des menaces dans le cas où elles peuvent altérer la demande des clients et donc le marché lui-même. Ces lois ont surtout concerné les entreprises comme les laboratoires pharmaceutiques tel que Aventis. L’objet de cette loi était de réglementer les investissements