Opportunités Menaces Du Secteur Btp

répartit selon des catégories professionnelles :  * Particuliers 48.6% : achat moyen de 550€, fréquence d’achat * Les pavillonneurs : 15% achat moyen 1500€, fréquence d’achat * Architecte : 10.3% * Artisans : 20% * Entreprise de BTP : 6.1% Analyse des chiffres de l’UC Année | chiffre d’affaire globale | Evolution | Panier moyen | 2007 | | | | 2008 | | | | 2009 | | | | Analyse concurrentiel Société | Localisation | positionnement | Point forts |

générale, le risque doit aller avec l'espérance de la rentabilité. Un projet risqué doit promettre en moyenne un rendement plus élevé sinon personne ne prendrait le risque. On retrouve ici l'idée que le profit est la rémunération du risque. Certains secteurs d'activité sont plus risqué que d'autre. Les entreprises doivent alors proposés aux actionnaires des taux de dividendes plus élevé. 2 – La sécurité L'entreprise doit assurer sa survie, donc rechercher la rentabilité à long terme. La prise de

DE L’ENTREPRISE Secteur du Tourisme dans la région du Nord « Etude de cas : Ville de Tétouan » 1ère Partie : Secteurs porteurs au Maroc OBSERVATOIRE DE L'ENTREPRISE OBSERVATOIRE DE L'ENTREPRISE 2ème Partie : Aperçu sur l’industrie touristique marocaine 3ème Partie : Tourisme dans la région du nord du Maroc (Étude de cas : Ville de TETOUAN) 2 1 Année Universitaire : 2009 - 2010 4ème Partie : Analyse des réponses des questionnaires. INTRODUCTION : Le secteur touristique marocain

dit son slogan, est de construire un avenir dans plusieurs domaines. C’est en effet un groupe industriel diversifié, structuré par une forte culture d'entreprise et dont les métiers s'organisent autour de  la Construction avec Bouygues Construction (BTP et Electricité-Maintenance), Bouygues Immobilier et Colas (Routes), et des Télécoms-Médias avec TF1 et Bouygues Telecom.    En 2009, le groupe Bouygues comptabilisait un chiffre d’affaire de 31353 milliards d’euros, en prenant en compte ses activités

reflétant la position de l’Union européenne. La méthodologie a été conçue et élaborée par Madame Marie Josée Garnier, associée et CEO de Caribbean Business Consulting (CBC) pour tous les secteurs ciblés par le diagnostic stratégique des filières entrepreneuriales à fort potentiel de croissance. Elle a été adaptée au secteur Construction par le consultant. 2 Table des matières Pages Résumé 8 Introduction 12 Première partie : Méthodologie de l’étude 15 1.1 La méthodologie opérationnelle 15 1.1.1

| |OPPORTUNITES |MENACES | | I – ACCESSIBILITE | | | |Facteurs géographiques : |

l'intérieur de l'organisation) attentes et influences des acteurs ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT A) MODÈLE LCAG (LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREUS, GUTH) Raisonnement logique en 5 phases: évaluation externe : identification des menaces et opportunités dans l'environnement, identification des facteurs clefs de succès : éléments à privilégier, sur lesquels se baser évaluation interne : identifier les forces et faiblesses de l'entreprise par rapport à la concurrence. On n'est pas dans

diagnostic précis : - relatif à l'entreprise (ses structures [organisationnelle, managériale, ...], ses ressources [humaines, techniques, financières, commerciales, ...], ses points forts, ses faiblesses, ...) - relatif à l'environnement - relatif aux opportunités à exploiter suite les choix stratégiques envisageables : une fois analysées les conditions propres à l'entreprise et à son environnement, il est possible de formuler des choix stratégiques qui ont une dimension politique essentielle (influence

III : Analyse stratégique(SWOT) des PME dans la région de TadlAzilal….……………………………………………………..57 Section 1 : L’industrie agro-alimentaire ; Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces……………………………………………………………57 Section2 : Tourisme ; Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces……………………….65 Section3 : Artisanat ; Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces……………………….68 Conclusion du troisième chapitre………………………………………………………………….70 Conclusion générale……………………………………………………………………………….71 2 Projet de fin d’étude

Congo (cobalt), au Gabon, en Guinée-équatoriale au Cameroun, au Mozambique et au Libéria (produits forestiers), en Afrique du Sud (manganèse), puis en Afrique australe et au Niger (uranium). Cette situation nous pousse à nous demander si les opportunités d’affaires que nous offre le marché asiatique sont plus rentables que désavantageux pour nous, en d’autres terme cette coopération sera-t-elle plus rentable pour nous que ce que nous investirons ? Pour tenter de répondre à ces questions, nous