Opportunités Ryanair

management : l’orientation-marché Le marketing sociétal : l’orientation-société Le marketing relationnel VI LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL 2 LES NOUVEAUX DÉFIS POUR LE MARKETING 1 Le contrecoup de la globalisation 1.1 Les opportunités de la mondialisation 1.2 Les défis de la mondialisation 39 40 40 40 42 43 43 45 46 47 47 47 48 51 51 52 54 56 56 57 59 61 63 2 Les technologies d’information et de communication 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

la chaîne de valeur de Dell dans le secteur du matériel informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ 215 Cas 2 – L’analyse de la chaîne de valeur de Ryanair dans le secteur du transport aérien .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ 227 Chapitre 6  L’analyse de la performance .............

compétences. Cela conduit à définir une stratégie particulière pour chaque DAS (domination par les coûts, différenciation et focalisation, v. fiche 14). Des questions comme « sur quel marché se développer ? », « quel produit proposer ? », « quelle opportunité saisir dans l’environnement ? » sont traitées à ce niveau stratégique. Exemple : Si Danone a pu lancer l’eau minérale Taillefine enrichie artificiellement en calcium et magnésium en 2001, une directive européenne de 2006 a interdit ce procédé. Le

autorisée est un délit • Identifier les usages pour inventer une proposition de valeur La connaissance du cycle d’activité du consommateur est un outil utile pour appréhender le système d’usage dans lequel l’offre va s’insérer et dégager les opportunités de création de valeur. 1. Holbrook M. B., Consumer value – A framework for analysis and research, London, Routledge, 1999. 2. Koenig G., Management stratégique : Projets, interactions et contextes, Dunod, 2e éd., 2004. 69 MARKETING POUR

seul fait de la nécessité d’une présence accrue et pourrait contribuer également au pouvoir d’achat (effet demande). Cet appel d’air répond aux nécessités de certaines catégories de gagner plus et qui se portent volontaires. Il offre aussi une opportunité aux étudiants ou à des personnes libérées des contraintes familiales. À l’opposé, on estime qu’aux créations dans certains secteurs correspondent des destructions d’emplois chez ceux qui ne pourraient suivre ou qui subiraient des déplacements de

économistes : 84 CONSEIL D’ANALYSE ÉCONOMIQUE en l’absence de la protection d’un territoire exclusif, un distributeur pourrait ne pas accepter d’investir dans un nouveau marché, puisqu’il s’exposerait au risque qu’un second vendeur exploite les opportunités commerciales créées par le distributeur initial, sans en avoir supporté le coût (agissant ainsi comme un passager clandestin). Comme le fait remarquer Giorgio Monti (2002), la Commission a longtemps préféré dans ce cas favoriser le comportement

imposé par hasard. Ensuite, on peut considérer que le choix d’une norme n’a pas d’effets macroéconomiques majeurs. En effet, l’écart de productivité avec la meilleure technique disponible est nécessairement limité, car tout écart important crée des opportunités incitant les entreprises à investir. Enfin, les néoclassiques considèrent que de deux choses l’une : soit l’inefficience de la technique sélectionnée par la path dependency n’était pas prévisible, alors elle ne pouvait être prise en compte par

imposé par hasard. Ensuite, on peut considérer que le choix d’une norme n’a pas d’effets macroéconomiques majeurs. En effet, l’écart de productivité avec la meilleure technique disponible est nécessairement limité, car tout écart important crée des opportunités incitant les entreprises à investir. Enfin, les néoclassiques considèrent que de deux choses l’une : soit l’inefficience de la technique sélectionnée par la path dependency n’était pas prévisible, alors elle ne pouvait être prise en compte par

CAE 60 Concurrence.pmd 84 15/05/2006, 14:35 en l’absence de la protection d’un territoire exclusif, un distributeur pourrait ne pas accepter d’investir dans un nouveau marché, puisqu’il s’exposerait au risque qu’un second vendeur exploite les opportunités commerciales créées par le distributeur initial, sans en avoir supporté le coût (agissant ainsi comme un passager clandestin). Comme le fait remarquer Giorgio Monti (2002), la Commission a longtemps préféré dans ce cas favoriser le comportement

l’évolution du marché de référence, - d’identifier les différents produits-marchés et segments actuels ou potentiels, sur la base d’une analyse de la diversité des besoins à rencontrer, - puis d’orienter l’entreprise vers des opportunités existantes ou de créer des opportunités attractives pour elle, c’est à dire bien adaptées à ses ressources et à son savoir-faire, et qui offrent un potentiel de croissance et de rentabilité. Cette démarche se situe dans le moyen-long terme, et recouvre les fonctions