Organigramme Général

1.4- Organisation : 8 1.5- Organigramme : 8 2- La Division Comptable et Financière : 10 2.1- Le service financier : 11 2.1.1 Section fournisseurs 11 2.1.2 Section gestion de la trésorerie 11 2.1.3 Section gestion des emprunts : 11 2.1.4 Section remboursements des clients créditeurs : 11 2.2- Service comptable 11 2.2.1 Bureau comptabilité générale : 11 2.2.2 Bureau comptabilité des travaux et gestion du patrimoine : 11 1- Introduction générale 11 1.1 Intérêt du sujet : 11

Il gère des statistiques (activités entreprises), de la comptabilité analytique (ventilation), des clients, des recouvrements, des fournisseurs (achats), des honoraires (médecins), de la comptabilité générale, de la caisse, du secrétariat, ainsi que de l’archivage et du courrier. ORGANIGRAMME SERVICE COMPTABILITE Comme vu précédemment dans la présentation de l’entreprise, l’Institut Arnault TZANCK a la particularité d’appartenir aussi bien à un établissement privé que public. Il

complets I- Principes généraux A- FINALITÉ DE LA COMPTABILITÉ ANALYTIQUE La comptabilité analytique (ou comptabilité de gestion) permet : • l’analyse du “résultat général” et la décomposition de ce résultat en “résultats par activité ou produit” • l’évaluation de certains éléments d’actif qui seront inscrits au bilan issu de la comptabilité générale ( valeur des stocks par exemple) ← il s’agit d’une OPTIQUE ÉCONOMIQUE B- LE CHAÎNAGE COMPTABILITÉ GÉNÉRALE / COMPTABILITÉ ANALYTIQUE

a. Définition Le Conseil national de la comptabilité (CNC) propose la définition suivante de la comptabilité de gestion : « La comptabilité de gestion est un mode de traitement des données qui doit fournir, d’une manière générale, des éléments destinés à faciliter la prise de décision. L’un des objectifs de la comptabilité de gestion consiste en la détermination des bases d’évaluation de certains biens appartenant à l’entreprise. Parmi ces derniers, les stocks représentent

leur actionnariat des banques étrangères plus ou moins impliquées dans leur gestion. On recense: - Des filiales françaises : o BNP PARIBAS contrôle 63,12% de la Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie (BMCI), o la SOCIETE GENERALE contrôle 51,9% de la Société Générale Marocaine de Banque (SGMB), o le CREDIT AGRICOLE contrôle 51% du CREDIT DU MAROC. Des participations étrangères minoritaires mais significatives et s’accompagnant d’accords commerciaux : 3 ANALYSE STRATEGIQUE ATTIJARIWAFA

SOMMAIRE DEDICACES REMERCIEMENTS AVANT-PROPOS SIGLES ET ABREVIATIONS TABLE DES ILLUSTRATIONS NOTE DE SYTHESE INTRODUCTION GENERALE PREMIERE PARTIE : Cadre théorique CHAPITRE I : GENERALITE SUR L’AUDIT Section 1 : définition, historique et but : Section 2 : Les différents types d’audit : Section 3 : Les praticiens de l’audit Section 4 : Les domaines et les normes de l’audit Section 5 : Outils et technique d’audit CHAPITRE II : DEROULEMENT DE LA MISSION D’AUDIT Section

créé depuis l’accession de la République du Tchad à l’indépendance en 1960, plusieurs ministres se sont renouvelés à la tête de ce ministère qui l’on conduit à subir diverses mutations tant sur le plan structurel que formel. Ainsi du secrétariat général rattaché à la présidence de la république en 1960, il devient par la suite Ministère des Affaires Etrangères et de l’Intégration Africaine, puis Ministère des Relations Extérieurs et prend la dénomination Affaires Etrangères, de l’Intégration Africaine

INTRODUCTION GENERALE La démocratisation rapide de la téléphonie mobile en Occident était vue comme un motif d'inquiétude pour les pays africains, moins privilégiés en matière d'avancées technologiques. La grande majorité occupait d’ailleurs les derniers rangs des classements en matière d'équipements en télécommunications. L'argument le plus communément invoqué voulait que nombre de ces pays qui, pendant des décennies, n'avaient pas été en mesure d'offrir à leurs populations un service fiable

et sa famille (si l’usager et mineur) sont placés au centre du dispositif. L’internat est un partenaire interne. Les deux structures sont différenciée. Elles ont deux équipes pluridisciplinaires bien distincte, qui ne figure pas sur le même organigramme. C’est une volonté de l’association de séparer ses deux IME. Les équipes se rencontres peu sauf pour les réunion de l’association deux fois par an et lors des équipes de suivi. Ensuite vient l’éducation nationale. Deux instituteurs spécialisés

immobiliers (marché PART)  p. 7 C. Etude d’un dossier professionnel : Le haras des Hautes Plaines p. 10 Conclusion p. 12 Annexes p. 13 Annexe 1 – Les agences CDN de la région Picardie p. 14 Annexe 2 – Organigramme de la Direction régionale de Picardie p. 15 Annexe 3 – Classement des conseillers Particuliers Picardie p. 16 Annexe 4 – Classement des conseillers PRO Picardie p. 19 Annexe 5 – Classement des conseillers Mixtes Picardie p. 20 Annexe