Plan Analyse Sectorielle Auchan

Pour rendre ce livre concret, opérationnel et illustré de multiples exemples, de nombreux professionnels ont été sollicités pour apporter leur témoignage. Qu’il s’agisse de leurs expériences et/ou de leurs souvenirs personnels, ainsi que de leurs analyses et/ou de leurs commentaires, tous ont permis d’enrichir ce livre, de même que le message qu’il souhaite transmettre. Qu’ils soient tous vivement remerciés du temps consacré à l’auteur et de l’intérêt des propos tenus au sujet de la fidélisation

Simon) • Comptabilité financière des groupes (livre coordonné par Carole Bonnier et Claude Simon) • La nouvelle pratique des comptes consolidés (Jean-Yves Eglem • Gérard Gélard • Eric Ropert) – 2e édition à paraître • Guide technique et théorique du Plan comptable général 1999 (Jean-Louis Navarro) • Lire la presse financière anglo-saxonne (François Delclaux • Karen Herrgott • Jeannette Spears) • Pratique du Droit du travail – 11e édition (Gabriel Guéry) • Droit du travail et nouvelles technologies

Simon) • Comptabilité financière des groupes (livre coordonné par Carole Bonnier et Claude Simon) • La nouvelle pratique des comptes consolidés (Jean-Yves Eglem • Gérard Gélard • Eric Ropert) – 2e édition à paraître • Guide technique et théorique du Plan comptable général 1999 (Jean-Louis Navarro) • Lire la presse financière anglo-saxonne (François Delclaux • Karen Herrgott • Jeannette Spears) • Pratique du Droit du travail – 11e édition (Gabriel Guéry) • Droit du travail et nouvelles technologies

Section 2 Les étapes de la démarche OVAR 1 2 3 Présentation de la démarche Les grilles objectifs/variables d’action Analyse de la délégation et emboîtement des grilles 82 82 83 85 87 91 91 94 101 101 107 117 118 119 120 123 123 Section 3 OVAR et la conception des tableaux de bord stratégiques 5 LE PROCESSUS ET L’ARCHITECTURE BUDGÉTAIRES Du plan stratégique au plan d’action à court terme Le processus budgétaire et les budgets Cas d’application 1 2 Cas du budget de la société A Construction

Les étapes de la démarche OVAR 1 2 3 Section 3 5 VII Présentation de la démarche Les grilles objectifs/variables d’action Analyse de la délégation et emboîtement des grilles OVAR et la conception des tableaux de bord stratégiques LE PROCESSUS ET L’ARCHITECTURE BUDGÉTAIRES 82 82 83 85 87 91 Section 1 Du plan stratégique au plan d’action à court terme 91 Section 2 Le processus budgétaire et les budgets 94 Section 3 Cas d’application 1 2 6

conséquences sont effectives sur le plan économique par une meilleure connaissance des marchés et ses attentes, sur le plan technique et organisation par l’amélioration de la qualité des produits et accroissement de leur valeur ajoutée, sur le plan social par l’amélioration des services sociaux d’éducation et de santé : création de centres de soins et d’infrastructures scolaires, achat d’équipements et de fournitures scolaires, mise en place de bourses d’études… et sur le plan environnemental par l’amélioration

qxd  3/07/08  15:23  Page VII Table des matières VII Section 2 82 82 83 85 Les étapes de la démarche OVAR  1 2 3 Section 3 5 OVAR et la conception des tableaux de bord stratégiques 87 LE PROCESSUS ET L’ARCHITECTURE BUDGÉTAIRES  91 Section 1 Du plan stratégique au plan d’action à court terme  91 Section 2 Le processus budgétaire et les budgets  94 Section 3 Cas d’application  1 2 6 Section 2 Le calcul des écarts  Le contrôle budgétaire et au­delà… 127 Les écarts, le management par les chiffres et le reporting financier

pe Esno l, Alain Fou ché , Mmes Samia Ghali, Fabienne Keller, M. Ronan Kerdraon, Mme Françoise Laurent-Perrigot, MM. Philippe Leroy, Mich el Magras, Jean-Jacques Mirassou, Ay meri d e Mon tesqu iou , Robert Nav arro, Philipp e Pau l, Jean -Pierre Plan cad e, Jean -Pierre Sueu r, Yann ick Vaugrenard, René Vestri et André Villiers . –3– SOMMAIRE Pages SYNTHÈSE ...............................................................................................................................

passage du modèle taylorien-fordien au toyotisme illustre de façon complémentaire et concrète les mutations successives de l’organisation de la production. La description de ces deux modèles favorise non seulement leur appréhension, mais aussi leur analyse critique quant à leurs fondements et leur légitimité (section 3). Enfin, l’activité productive de l’entreprise, considérée désormais comme un système 7 MANAGEMENT DE LA PRODUCTION complexe, ne se limite pas à la production elle-même. Les performances

contraste entre les prédictions et la réalité contemporaine mérite également d’être souligné. Il y a vingt ans, peu d’observateurs auraient imaginé que deux constructeurs français seraient encore indépendants et classés parmi les dix premiers sur le plan mondial. Il a d’ailleurs été choisi de concentrer le présent avis sur les constructeurs ayant leur centre de décision en France. L’automobile française, qui obtient aujourd’hui des résultats honorables, vit par ses performances propres malgré un environnement