Portefeuille Strategique Renault

développement Grands Comptes du marché tertiaire Ile-de-France, que j’ai pu effectuer des missions aussi diverses qu’intéressantes. Les Grands Comptes correspondent aux comptes clients stratégiques qui nécessitent une attention particulière et un suivi personnalisé. Le pôle développement vise à élargir le portefeuille de clients. Le secteur des n’a pas particulièrement déterminé mon choix. Néanmoins, j’ai pu réaliser que le secteur des énergies est au centre des préoccupations majeures dans nos

une offre en matière d’IDE 3- Les IDE : Une priorité 4- Amélioration du climat des affaires  Position  Environnement politique stable  Fondamentaux macroéconomiques solides  Visibilité aux investisseurs  Infrastructures géographique stratégique  Accès auix marchés à travers les ALE  Coûts compétitifs  Ressources Humaines de qualité  Création de l’AMDI  Des incitations attractives  Création de Zones Franches  Un système  Protection des IDE  Reforme du Cadre Légal  Réforme

Chapitre II LA DÉTERMINATION DU PORTEFEUILLE DE Index thématique Table des matières PRODUITS Les décisions stratégiques sont relatives au positionnement désiré par l’entreprise à long terme, c’est-à-dire à la définition cohérente en composition et volume de son portefeuille de produits et de services qu’elle désire mettre sur le marché, et du portefeuille de ressources permanentes physiques, humaines et informationnelles qu’elle entend mobiliser pour réaliser cette offre. La cohérence entre les

concurrents et les marchés 9. Repérage des menaces et opportunités 3. Le diagnostic interne 4. La matrice SWOT 10. Les forces 11. Les faiblesses 12. Les opportunités 13. Les menaces 5. Les options stratégiques 14. L'Oréal ne change rien à sa position actuelle 15. L'Oréal perd sa place de leader face à la concurrence 16. Se positionner sur le marché des cosmétiques "bio" Résumé de l'étude de cas L’Oréal est créé en 1907 par un chimiste

 INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT OUAGADOUGOU MANAGEMENT STRATEGIQUE (Draft/Notes provisoires du cours) Professeur : Dr COULIBALY Aly D. Année académique 2014-15 QUELQUES CITATIONS DE LA PENSEE STRATEGIQUE « Si vous ne savez pas où vous allez, votre destination ne fait guère de doute : vous n’arriverez nulle part ! » (Anonyme) « Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va » (Sénèque) « Ne marche point où la foule

On note une multiplication des alliances entre les constructeurs et une rivalité entre chaque constructeur même si les prix sont quasiment similaires ; la différence ce faisant au niveau de la qualité des véhicules dans les différents segments stratégiques. Le marché  Le marché de l’automobile présente :  Externalités positives de production : le producteur n’est pas rémunéré par les autres agents qui profitent de son activité. Exemple : le constructeurs chinois Gelly s’est inspiré du design

Electric est d'aider à la planification stratégique, c'est-à-dire guider le choix de la mission, identifier les domaines d'activités les plus performants et répartir les ressources. (1) BCG Model Le premier modèle est le BCG : il n'offre pas de perspective dynamique et s'exprime selon une vision à court terme (CT). OBJECTIF : Ce modèle aide à la prise de décision suivant la position des différents produits sur le marché, de sorte à établir un portefeuille d'activités. Il permet donc de diagnostiquer

service d’une vision stratégique de la marque - chapitre 2 « Donner une vision à la marque » Une marque peut devenir puissante, à la condition nécessaire (mais non suffisante) qu’on définisse précisément le sens qu’elle doit véhiculer. Une vision claire de la marque guide et fédère l’ensemble des programmes de communication sur tous les marchés où elle s’exprime sous des formes variées : produits, publicité, promotion des ventes, marketing relationnel...etc. Cette vision stratégique de la marque doit

stratégies et les structures organisationnelles sont conçues à l'échelle mondiale. D'après Desreumaux (1999), l'entreprise multinationale fonctionne comme une fédération décentralisée dans laquelle les opérations à l'étranger sont gérées comme un portefeuille d'activités largement indépendantes. Les recherches sur les stratégies d'internationalisation ont généralement porté sur des firmes multinationales ou de grandes tailles. La place qu'occupent les PME sur la scène internationale reste encore marginale

Marketing Bancaire (Le Marketing Mix). Conclusion de la 1ère Partie Deuxième partie : Le marketing au niveau de la BMCE-Bank Chapitre I : La connaissance du marché Section I : Présentation générale de la BMCE Bank Section II : Les orientations stratégiques et le degré d’intégration de la fonction Marketing dans l’organisation de la BMCE Section III : La segmentation de la clientèle de la BMCE Bank Chapitre II : Les moyens d’actions du Marketing adoptés par La BMCE