Positionnement Concurrentiel Cosmétique Bio

...................10 3) Les trois générations de Marques de distributeurs ...........................................12 B. Pourquoi les enseignes ont-elles créé leurs propres marques ? .............................15 C. Les différents positionnements des marques de distributeurs au sein de la distribution française ...............................................................................................16 1) Les marques d’enseigne ...................................................

informations essentielles au pilotage de l'entreprise. Il permet d’analyser les écarts entre les objectifs et les résultats pour décider des actions correctrices. D. Le tableau de bord prospectifLes entreprises devenant de plus en plus complexes et concurrentielles, les indicateurs financiers traditionnels de la performance ne fournissent pas aux gestionnaires toutes les informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions stratégiques ou courantes pertinentes et performantes. En 1992

plan marketing Qu’est-ce que la mission ? ........................................................ Qu’est-ce que la vision ? ........................................................... Que sont le métier, les compétences-clés et les avantages concurrentiels ? ........................................................................ Que sont les valeurs et la culture ? ........................................... Que sont les objectifs généraux et stratégiques d’entreprise ?........................

SOMMAIRE PARTIE I : Analyse externe et interne 1) Analyse externe : macro-environnement  PESTEL 2) Analyse externe : micro-environnement 4) Analyse interne : forces et faiblesses commerciales 3) Analyse interne : 5) Forces concurrentielles de PORTER forces et faiblesses générales 6) Informations sur une potentielle menace  l’huile de palme PARTIE II : Etude quantitative  Etude par questionnaire 1) Raison d'être de l'étude 2) Définition de l'échantillon 3) Définition

Les relations clients-fournisseurs 1. La déconsidération de la chaîne clients-fournisseurs 2. Vers l’optimisation de la chaÎne clients-fournisseurs 25. Internet et la stratégie d’entreprise 1. Un changement des sources de l’avantage concurrentiel 2. Une stratégie renouvelée 90 90 92 94 94 95 98 98 99 VI. La stratégie et le changement 26. La conduite du changement 1. Les déterminants du changement et la capacité à changer 2. Accompagner le changement pour lever

......................................................... 15 ANA L YSE D U MA RCH E ET D ES BIOCA RBURA NT S ......................................................................................................... 16 D IAGNOSTI C INT ER NE : L ES BIO CARBURANT S .................................................................................................................................................................... 16 Forces .............................................................

5 B) Auchan drive et ses concurrents ; comparaison avec Expressdrive 6 Les spécificités du mode de fonctionnement chez « Express drive » : 6 II) QUELLES SONT SES ACTIVITES ? Auchan drive et son plan stratégique 7 A) Le groupe Auchan 7 B) Positionnement stratégique 7 C) Cap vers l’avenir, les nouveaux secteurs dans lesquels investir 7 III) DIAGNOSTIC 8 A) La chaîne de valeurs 8 Les activités principales 8 Les activités de soutien 9 B) Les 4P 9 IV) Quelles sont les potentialités d’Auchan

24. Les relations clients-fournisseurs 1. La déconsidération de la chaîne clients-fournisseurs 2. Vers l’optimisation de la chaÎne clients-fournisseurs 25. Internet et la stratégie d’entreprise 1. Un changement des sources de l’avantage concurrentiel 2. Une stratégie renouvelée VI. La stratégie et le changement 26. La conduite du changement 1. Les déterminants du changement et la capacité à changer 2. Accompagner le changement pour lever les freins 102 102 103 106 106 107 110 110

naturellement appel aux différentes senteurs du café, comme L’Occitane, au parfum provençal. Les fonctions transactionnelles, relationnelles et expérientielles (voir tableau 1.1) se combinent entre elles pour constituer des variables stratégiques de positionnement des enseignes. Le dosage de ces trois facteurs fait partie du nouvel art du commerce. Il est à noter qu’après avoir mis l’accent pendant un temps sur les fonctions relationnelles et expérientielles, beaucoup de distributeurs ont fait machine arrière

par les grandes firmes américaines dans les années 50 (IBM, Knoll), anti-design, mouvement italien de remise en cause de l’idéologie fonctionnaliste (Archizoom Associati et Superstudio, fin des années 60), design radical (Memphis, Alchimia, 1980), bio-design inspiré par Luigi Colani et son intérêt pour l’ergonomie (1985). Il est intéressant de noter qu’en 1996, la profession de designer n’a toujours pas de statut officiel. [pic] "L’homme se transforme lui-même en transformant la nature." Engels