Principes Du Developpement Organisationnel

de fin d’études – Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE INTRODUCTION PREMIERE PARTIE – MUTATION DU SYSTEME TRADITIONNEL DE MESURE DE LA PERFORMANCE I- Contextes économique, stratégique et organisationnel des entreprises 1. Contexte économique 2. Contexte stratégique 3. Contexte organisationnel II- Présentation du thème : Définition des concepts managériaux clés 1. Performance 2. Pilotage IIIIntérêt de la recherche 1. Insuffisances des méthodes du Contrôle de Gestion traditionnel 1-1.

Mobilisation des équipes de travailMobilisation des équipes de travailLa mobilisationLa mobilisation est un processus organisationnel qui est mis en place pour motiver l’ensemble des employés. La mobilisation a pour but de stimuler l’engagement et l’intérêt des personnes pour qu’elles travaillent à l’atteinte des objectifs organisationnels et qu’elles déploient, d’elles-mêmes, les efforts nécessaires au succès de l’organisation. La mobilisation (suite)Comment reconnaît-on une personne mobilisée?Comment

les entreprises n’ont pas les mêmes finalités 4) De la finalité aux objectifs - Différence entre finalités et objectifs - Articulation entre les deux 5) Finalité et conflits d’intérêts - Berle et Means b) La RSE 1) Défintion - RSE - Développement durable - Investissement socialement responsable 2) Les enjeux de la RSE 3) Les outils de la RSE c) Le management stratégique et le management opérationnel 1) Les étapes du management (rappel) - Fixer les objectifs, mobiliser les ressources

logistique connaît depuis une vingtaine d’années un fort développement et de profondes mutations. Le supply chaine management (SCM) permet le passage d’une économie de production (fordisme) à une économie de circulation (toyotisme), d’une logique transactionnelle à une logique relationnelle, d’une approche en termes de chaîne à une approche en termes de réseau, d’une vision intra-organisationnelle à une vision inter-organisationnelle. Les mutations induites par la démarche SCM ne sont

dans l’économie marocaine en réalisant une hausse de 3,4% (Haut Commissariat au Plan, 2013). Cette notable orientation a été notamment tirée par l’évolution des ventes destinées au marché étranger, mais aussi au niveau national. Sur le plan organisationnel, les industries agroalimentaires ne prennent pas la seule forme de société, mais aussi la forme de coopérative. En effet, différentes coopératives se sont installées dans les dernières années dans plusieurs branches d’activité agroalimentaire

précisément le Lean management en montrant en quoi le client en est au cœur. Ensuite, nous en présenterons les avantages et les inconvénients. Développement : Premièrement, nous allons définir le Lean management de façon précise afin de mieux l’appréhender. Le Lean Management, est apparu en 1990 dans les industries japonaises, et, le principe a été repris par de nombreuses entreprises à l’international. On sait que «Lean» signifie «maigre» «sans gras», «dégraissé». De fait, le Lean management

contribue à la planification. Après avoir intégré, à l’organisation, les ressources humaines nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise, il importe de se soucier de leur développement afin d'accroître leur potentiel, leur performance personnelle et, par le fait même, la performance organisationnelle. Le développement des ressources humaines comprend les pratiques de gestion de la formation, de gestion de la performance (évaluation du rendement), de gestion de carrière et de coaching. Ces pratiques

plupart des contenus d’emploi avec en arrière-plan un meilleur équilibre de la vie familiale (Schwartz, 1989; Hall, 1989), etc. De plus, une gestion adéquate des carrières constitue certainement le moyen le plus efficace et le moins coûteux de développement du potentiel humain permettant ainsi à l’organisation, par le biais de ce nouvel atout stratégique, d’atteindre différents objectifs : l’innovation, l’amélioration de la qualité des produits et des marchés, l’amélioration de la productivité et

Baudru, O. Davanne, C. Dupuy, A. Minda, B. Maris et J.L. Pernin. Mon vif remerciement va en particulier à A. Isla et M. Kechidi pour avoir contribué à la relecture de ce travail. Merci à P. Droulez pour son aide et ses conseils en programmation et développement. C'est également à toutes les personnes du LEREPS que va mon attachement et ma sympathie. Sans le contexte collectif, ce travail aurait manqué de conditions favorables à la recherche. Enfin, ma reconnaissance affectueuse va à Isabelle pour sa patience

horizontale ;  la diversification (ou intégration) verticale ;  la diversification concentrique ; Ainsi, pour chaque stratégie, il convient de définir son principe, ensuite d’indiquer les raisons ou avantages qu’elle présente ainsi que les problèmes qu’elle soulève. La spécialisation Cette stratégie consiste dans son principe à n’intervenir que sur un marché restreint avec un produit ou une gamme limitée de produits. En effet, la spécialisation est une stratégie utilisée lorsque les