Psa Chaine De Valeur

des entreprises et le type de prestation qui opte V. Des cas pratiques de plusieurs entreprises et leurs choix de types de prestations (Benchmarking compétitif) 1) la grande distribution (carrefour, Intermarché…etc.) 2) le secteur automobile (PSA) VI. Avantages & Inconvénients de l’externalisation VII. Relation avec le prestataire & Mesure de la performance Conclusion Introduction/ Problématique L’ouverture des frontières provoque, dans l’industrie et dans les services, une définition

emblème de la modernité, voire de la réussite sociale et porteuse de valeurs fortes sur la fin du XXe siècle, l’automobile subit pourtant une crise sans précédent. L’industrie doit faire face à une pression de plus en plus soutenue des pouvoirs publics. Les mutations technologiques induites par la prise de conscience écologique et l’avènement des TIC obligent les constructeurs à se réorganiser au sein de la filière. Chaîne de valeur de la filière automobile Eléments macro économiques La crise

outsourcing, recentrage sur le cœur de métier voire même l'émergence du concept de "fabless company": l'entreprise mondialisée se concentre sur ce qui nécessite d'être mondial et sous-traite à ses partenaires tout le reste : Dassault achète 85% de la valeur d'un avion, Renault 70% d'un véhicule, et pour la plupart des grands groupe, ce sont les 2/3 du chiffre d'affaire qui proviennent de partenaires, fournisseurs ou sous-traitants 1 La fonction achat d' importante devient stratégique: prix, qualité

cesse de croître. Dans ce contexte, les constructeurs ont beaucoup d'améliorations à apporter et réagissent de façons différentes à cette problématique. Il existe énormément de marques de voiture sur le marché. Elles sont principalement européennes (PSA, Renault, Fiat, Audi, VW …), américaines (Ford, Chrysler …) et asiatiques (Toyota, Nissan, Honda, Hyundai …). A l'échelle internationale, on en compte une cinquantaine. La technologie est un élément déterminant du marché automobile. Les découvertes

-------------- 11 L’exigence de la stratégie de la qualité du travail en Chine 2.1 la raison stratégique ------------------------------------------------------------------12 2.11 la base valeur des produits ---------------------------------------------------------12 2.12 la stratégie de la Chaîne industrielle ----------------------------------------------13 (1) le problème de la simplification et de la répétition du travail (2) le problème de l’accumulation du capital et de la technique

le but est d’arriver « en haut de l’échelle » et ce qui permet de grimper cette échelle, c’est l’argent. Quiconque est riche, est puissant (fort). Au final, Dans le cas d’une entreprise qui produit des pièces (des matériaux [comme par exemple « PSA »] et non des services [comme par exemple : « TWISTO »]), étant donné que les patrons sont aveuglés par leur soif du pouvoir, ils oublient (volontairement ou indirectement) la qualité de leurs « produits » ; c’est à cela dont Bergson veut faire allusion

stratégies dont l’horloge stratégique : si on regarde les entreprises qui réussissent ce sont celles qui ont bien comprises cette stratégie. C’est le modèle de Porter encore plus développé. Sur cette horloge il n’y a que 8 heures. En ordonnée on a la valeur perçue par les clients et en abscisse le prix. On a plusieurs possibilité : soit de vendre moins cher, plus cher ou aussi cher que nos concurrents. Sur les 8 solutions qui sont la il y en a qui sont impossibles - Les stratégies s’adressent

1959. D’une capacité de production de 60.000 véhicules par an, la SOMACA a produit annuellement entre 15.000 et 20.000 véhicules depuis 10 ans. C’est en son sein que sont montés les véhicules de Renault (cas de la « Logan »et de la(« Kangoo ») et de PSA (« Partner » et « Berlingo ») Chronologie de l’évolution de la SOMACA [pic] I-2-Fiche signalétique : *Raison sociale : Société Marocaine de Construction Automobile, SOMACA. *Statut juridique : Société Anonyme régie par le Dahir n°1-81-306

majeurs à l’avenir (comment la mission va-t-elle changer ?). Les trois modèles : le business model, le management model, le foresight model * Le modèle commerciale : quelle est la mission création de valeur ? Savoir-faire, champ d’action * Modèle de management : quelles sont nos valeurs ? Favoriser des comportements en interne * Modèle de prospective : quelle est la vision ? Quelles tendances à suivre. CRITERE ET ORIGINE DES CHANGEMENTS Typologie des changements * Critère de temps

outsourcing, recentrage sur le cœur de métier voire même l'émergence du concept de "fabless company": l'entreprise mondialisée se concentre sur ce qui nécessite d'être mondial et sous-traite à ses partenaires tout le reste : Dassault achète 85% de la valeur d'un avion, Renault 70% d'un véhicule, et pour la plupart des grands groupe ce sont les 2/3 du chiffre d'affaire qui proviennent de partenaires, fournisseurs ou sous-traitants La fonction achat d' importante devient stratégique: prix, qualité