Rapport Sur Approvisionnement Et Gestion Des Stocks

comme outil outil stratégique stratégique de de développement développement La La Logistique Logistique La La chaine chaine de de valeur valeur De De L’Entreprise L’Entreprise Dellès Bernard LDC www.logistique-conseil.com 2 Un nouveau modèle de gestion: ZARA/AMAZON  Entreprises qui ont eu la capacité à  Percevoir les changements de leurs marchés et de leur environnement  Identifier les nouvelles opportunités  Proposer de nouveaux services aux clients  S’adapter rapidement afin de satisfaire

3ème partie –LA MISE EN œuvre DU Contrôle de gestion CHAPITRE 8 –LA DETERMINATION DES COUTS CHAPITRE 8-1. COUTS COMPLETS ET METHODE DES CENTRES D'ANALYSE Le gestionnaire utilise de nombreux outils d'aide à la décision et fonde ses décisions sur des démarches d'analyses de coûts. Pour juger de la pertinence des coûts obtenus il est nécessaire de comprendre les conditions de validité des démarches mises en œuvre. Le contexte français a conduit à la prédominance d'un système de calcul de coût

LA GESTION BUDGETAIRE Malgré les critiques dont elle fait l’objet, la gestion budgétaire constitue toujours la méthode de contrôle de gestion la plus utilisée par les entreprises. Mais si presque toutes les entreprises préparent un budget, les pratiques sont extrêmement variables. Le budget est à la fois un instrument d’anticipation permettant de mettre en œuvre une politique volontariste de développement (déclinaison annuelle et opérationnelle des plans stratégiques), et un outil de coordination

CHEVALIER Elsa Master EPAT Module « Gestion de production » La gestion de production permet d’assurer l’organisation du système de production afin de fabriquer les produits en quantités et en temps voulus, compte tenu des moyens (humains et technologiques) disponibles. Toutes les entreprises ont une gestion de production, plus ou moins différentes l’une par rapport à l’autre mais avec des objectifs identiques : Optimiser les processus de valeur ajoutée en améliorant de manière continue

Éléments de base du calcul des coûts 1.3. La période de calcul 1.4. Charges directes et indirectes 2. L’organisation de l’analyse 2.1. Les centres d’analyse 2.2. La prise en compte des décalages dans le temps : les stocks 2.3. Choix des unités d’oeuvre 2.4. Choix des taux de frais et des clés de ventilation 3. La relation entre comptabilité analytique et comptabilité générale Chapitre II : Les méthodes fondées sur l’analyse de la variabilité des

.................................................11 I. Définition générale. ..................................................................................................................................11 II. Distinction entre achats et approvisionnements. ..................................................................................... 14 III. Achat multiforme : achat de matières premières, prestations de services... ...........................................15 IV. Les enjeux de la fonction

I. Introduction: le présent rapport représente la synthèse d'une étude au sein de la société "ALTUB" dans le cadre d'étude " SUIVI DE LA PRODUCTION ". pour un suivi rigoureux on était chargé d'étudier la procédure manuelle existante, d'en relever l'insuffisance existante et d'y remédier en proposant les solutions nécessaires pour un meilleur suivi. Nous suggérons de mettre en place un système d'information issue de la méthode UP "UNIFIED PROCESS" modélisé avec

Page 4 3- Utilité des référentiels Page 5 4- Comment choisir un indicateur Page 6 5- Indicateurs Logistiques A- Gestion de la Supply Chain B- Indicateurs Entrepôts C- Indicateurs Stocks D- Indicateurs Transport E- Indicateurs Retours Page 7 Page 7 Page 7 Page 8 Page 9 Page 9 6- Indicateurs Achats / Approvisionnements A- Indicateurs approvisionnements B- Indicateurs Fournisseurs Page 10 Page 10 Page 10 7- Indicateurs Production A- Indicateurs Production B- Indicateurs

minimisant la consommation des ressources utilisées. Matières premières et client final sont relatifs au Mayon de la chaîne sur lequel porte l’analyse. On peut distinguer : les flux amonts internes et avales autrement dit l’approvisionnement, la gestion de production et la distribution. Dans un premier temps on verra les problématiques relatives au niveau de successive de décision dans un 2ème temps les réflexions et choix pratique s ainsi que l’architecture générale des flux et dans un 3ème temps

DEUG en économie et gestion Faculté Polydisciplinaire de Khouribga Août 2009 Remerciement Je tiens à remercier dans un premier temps, toute l’équipe pédagogique de la faculté polydisciplinaire de Khouribga pour avoir assurer la partie théorique de ce rapport. Je remercie également Monsieur BACHRAOUI Abderrahim pour