Rapport Sur Lean Manufacturing Et Smed

Lorsque les marchandises arrivent en provenance d’un fournisseur, le document qui les accompagne est le bon de réception. Le bon de réception : Plus précisément, le bon de réception matérialise la vérification de la conformité de la marchandise par rapport à la commande : Quantité, Référence, Etat apparent des produits, Conditionnement, etc. Le bon de réception : C’est le descriptif de la marchandise reçue Entrées en provenance de l’entreprise : Lorsque les marchandises arrivent en provenance d’un

qualité, organiser et planifier la fabrication, et définir une logistique efficiente sont les principaux domaines couverts par le management de la production. Il est d’ailleurs plus facile de définir cette discipline à partir de ses objectifs que par rapport à ses composantes, tellement ces dernières sont nombreuses. Fabriquer au moindre coût des produits de qualité, adaptés aux désirs des consommateurs, et mis à leur disposition dans des délais raisonnables résume les impératifs actuels des entreprises

optimiser les coûts (taux de pertes, main d’œuvre, frais de maintenance…), faire évoluer les outils et les méthodes de travail. • Suivre les fournisseurs et les prestataires : rechercher (« sourcing ») et valider techniquement les fournisseurs par rapport aux critères de l’entreprise (qualité, sécurité, conditions de travail…), contrôler et s’assurer de la qualité de leur prestation, voire conclure des partenariats industriels. • Stimuler l’innovation pour optimiser le processus de production et

génératrices de valeur alors que les secondes sont communément associées à des coûts et des pertes de temps. Un enjeu consistera comme nous le verrons ultérieurement en détail à éliminer les opérations à non valeur ajoutée dans des approches du type Lean Supply Chain Management et à beaucoup mieux combiner les opérations et les interopérations ce qui conduira à une grande proximité entre sites industriels et sites logistiques voire à leur confusion au sens physique du terme. Une approche modulaire

organisationnelle de la gestion de production 61 I/ L’automatisation des tableaux de bord et l’adaptation organisationnelle 65 11- L’automatisation des tableaux de bord comme principe d’adaptation organisationnelle 65 12- Une approche empirique des rapports entre automatisation des tableaux de bord et adapta- tion organisationnelle 70 II/ L’automatisation des tableaux de bord et l’adaptation stratégique 78 21- Automatisation des tableaux de bord et adaptation stratégique sont-ils conciliables 

directeur ; – de nouveaux outils de gestion sont régulièrement introduits sur le marché, souvent justifiés par les évolutions du contexte. Comment distinguer l’effet de mode de la véritable innovation ? Comment ces nouveaux outils se positionnent-ils par rapport aux outils « traditionnels » : sont-ils complémentaires ou substitutifs ? Une grille d’analyse plus globale est nécessaire pour apprécier la portée réelle et les limites des « solutions » proposées. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi

directeur ; – de nouveaux outils de gestion sont régulièrement introduits sur le marché, souvent justifiés par les évolutions du contexte. Comment distinguer l’effet de mode de la véritable innovation ? Comment ces nouveaux outils se positionnent-ils par rapport aux outils « traditionnels » : sont-ils complémentaires ou substitutifs ? Une grille d’analyse plus globale est nécessaire pour apprécier la portée réelle et les limites des « solutions » proposées. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi

raisonnement (Démarche), • Manière de faire (Méthodes), • Instruments ou outils. 20 La TPM® : quels objectifs, quels enjeux, quels résultats ? FIgure 1.1 – TPM® et démarches de progrès Kanban 5S 5M Pareto Poka Yoké 5 Pourquoi SMED TQM TQM TPM® AMDEC TPM® PERFORMANCE INDUSTRIELLE Ingénierie simultanée Performance Clients industrielle Actionnaires 5S KAIZEN satisfactions Collaborateurs Communauté 6 Sigma Globale Leçon ponctuelle JAT GPEC PPJ PPJ

Kanban SMED Hoshin TQM TQM TPM® AMDEC TPM® PERFORMANCE INDUSTRIELLE Ingénierie simultanée Performance Clients industrielle Actionnaires 5S KAIZEN satisfactions Collaborateurs Communauté 6 Sigma Globale ISO FMDS ISO MBF QQOQCP Analyse PM Matrice QA PDCA PPJ PPJ MSP JAT GPEC Leçon ponctuelle X ao La figure 1.1 tente de hiérarchiser ces différents éléments : Les démarches : • Qualité Totale (TQC puis TQM), • Juste à Temps (JAT), • Production au Plus Juste (ou Lean Production issue

de raisonnement (Démarche), • Manière de faire (Méthodes), • Instruments ou outils. 20 La TPM® : quels objectifs, quels enjeux, quels résultats ? FIgure 1.1 – TPM® et démarches de progrès 5M 5S SMED AMDEC TPM® TQM PERFORMANCE Hoshin Pareto Ingénierie simultanée INDUSTRIELLE Performance JAT Poka Yoké 5 Pourquoi KAIZEN 6 Sigma 5S satisfactions industrielle Collaborateurs