Renault 8 et 10

 RAPPORT DE STAGE. Agence du Rond-Point RENAULT SOMMAIRE : 1. JE PRESENTE L’ENTREPRISE p.3 ►1.1 SON IDENTITE → p.3 ►1.2 SON IMPLANTATION → p.4 ►1.3 SON ACTIVITE ECONOMIQUE → p.4 ►1.4 SES RESSOURCES HUMAINES → p.5 2. JE PRESENTE LE SERVICE p.6 ►2.1LE ROLE DU SERVICE DANS L’ENTREPRISE ET SON ORGANISATION → p.6 ►2.2 JE CHOISIS UN METIER ET JE LE DECRIS → p.6 3. JE DECRIS MA SEMAINE DE STAGE p.7 4. JE FAIS LE BILAN DE CETTE

particularités du marché de l’automobile en Algérie ? I- Importations et ventes : L’Algérie n’ayant pas de constructeur automobile national a recours à l’importation auprès des marques étrangères réputées sur le marché automobile mondial : Renault, Peugeot, Dacia, Nissan, Toyota; aucune n’échappe au marché algérien et ce en raison de sa forte demande. En effet, les algériens ne semblent pas touchés par la récession : Un algérien sur neuf possède un véhicule, une famille composée de quatre membres

récupération des fonds avancés sur une période plus longue Mais le concept de durée est un concept peu précis; dans l'nalyse des besoins de financement d'une entreprise, on considère que le long terme correspond à une durée comprise entre 5ans et 10 ans; le moyen terme couvre une Période de 2 à 5 ans alors que le court terme est une période inférieure à 2 ans. Dans une approche analytique les définitions des Besoins à Court, Moyen et Long Terme sont les suivantes : Les Besoins à Court Terme correspondent

répondre à mes questions et m’ont fait partager leur vision du monde passionnant de l’automobile : Monsieur Didier CRUSE, Responsable du développement des équipements télématiques chez Citroën, Monsieur Nicolas SURAQUI, Chef de projet Télématique chez Renault, Monsieur Guillaume AURINE, Chef de projet Télématique chez Citroën, Monsieur Christian JANSON, Chief Executive Officer de Siemens VDO, Monsieur Chi-Wang CHEUNG, Chef des marchés Accessoires chez Ford France, Madame Dorothée STEFANUTO, Responsable

Alliance stratégique Renault-Nissan Est-ce qu’elle a réussi dans le développement durable ? Introduction : La multiplication des alliances stratégiques est un phénomène qui a bouleversé l’environnement des entreprises. Mais la définition de cette expression n’est pas encore très aboutie. Pour certaines les alliances stratégiques associent maîtres d’œuvre et sous-traitants dans la notion d’  « entreprise étendue » ou d’’ entreprise réseau » ; d’autres désignent de cette expression les

ces mêmes enjeux peuvent toucher les domaines de l’aéronautique et du vêtement par exemple ou chaque domaine d’activité possède ses propres enjeux ?.. 8 4. Une adaptation stratégique de PME dans le secteur automobile s’impose. De quelle manière la voyez-vous ? (Recommandations) ................................................................ 10 2 1. Dans un effort de réflexion prospective, quels impacts la relation entre les donneurs d’ordre et les sous-traitants peutelle avoir sur le produit

| | |Audit des Performances et Diagnostic Stratégique de Renault: Stratégie de la Logan | | | |

Scéance 9 – Cas LVMH 09/04/2015 – EZZAYER Ilyass & DELEBARRE Mickaël AGENDA I- Analyse financiere II- Diagnostic Stratégique III- Orientations Stratégique IV- Réponses questions cas 1..7 I. PRESENTATION RENAULT 10econstructeur mondial (4e avec Nissan) 2,6 millions de véhicules en 2014 120.000 personnes - 38 usines 2014 - 41 milliards de CA Alliances : Nissan (1999) et Lada (2013) Principaux volumes: Europe /Am. Sud/ Russie Détenu à 15,2% par l'état Français Propriétaire de Dacia à 99% (1999)

et les utilisateurs ou leurs programmes. 8 Objectifs des BD Une bonne représentation du monde réel Indépendance des données par rapport aux traitements Manipulation facile Efficacité des accès aux données Administration centralisée des données Non redondance des données Cohérence des données Partage des données Sécurité des données Résistance aux pannes 9 Cycle d’abstraction Le niveau conceptuel Le niveau logique Le niveau opérationnel 10 Le niveau conceptuel L’ensemble des entités

en quoi la pertinence de l’indicateur est contestable. 3- Quels autres indicateurs pourraient-on élaborer pour affiner l’analyse ? II- La construction cohérente des indicateurs sociaux Document 5 - Graphique de répartition des effectifs chez Renault | |2002 |2003 |2004 | |Apprentis |583 |601 |589 | |APR |17337 |16878 |16407 | |ETAM |17231 |16939 |16608 | |Cadres