Rentabilité Rayon épicerie

formules et une estimation de leur compétitivité par rapport à la concurrence. L’attractivité d’une formule commerciale dépend essentiellement de son taux de croissance, des parts de marchés potentielles auxquelles elle peut prétendre et de la rentabilité moyenne des entreprises qui l’exploitent. Le taux de croissance peut-être estimé sur la base d’une évaluation de l’évolution de la demande globale des différentes catégories de produits et de services, puis de la segmentation de la clientèle

.............................................................................................................................................. 73 75 77 79 83 87 4 - ANALYSE DES COÛTS ET AIDES À LA DÉCISION 4.1 - Coûts variables et seuil de rentabilité Exercices simples d’application ................................................................................................................................................................................................................... Cas

et d'élargir son assortiment. 4 D'ici quelques mois, la Pâtisserie Dumont a pour objectif d'agrandir l'espace de vente du magasin d'Erpent. Malgré les travaux, ils veulent maintenir l'évolution du chiffre d'affaires et bien entendu la rentabilité. 2. Analyse interne Concurrents Les vrais concurrents de Dumont sont les pâtisseries qui proposent une gamme de produits supérieurs, avec une qualité et un prix plus élevé, comme le fait la maison. Ses principaux concurrents sont les suivants

9 % en hard discount. Pour les Grandes et Moyennes Surfaces, le café représente 79% du chiffre d’affaire des boissons chaudes (le reste se partageant entre les thés, infusions et poudres chocolatées) et réalise le premier chiffre d’affaire du rayon épicerie. Nespresso représente cependant une exception car il dispose d’un système de distribution unique, sans aucun intermédiaire, ce qui favorise une grande proximité avec le client. Aujourd’hui ce système perdure grâce à la combinaison de trois plateformes

campagne promotionnelle nouvelle que nous avons décidé de choisir ce produit. I. La politique de produit a. La réponse à un besoin En 1990, Kellogg’s lance la gamme Special K nature. Special K propose alors des produits se trouvant dans le rayon céréales et permettant aux consommateurs de mincir tout en se faisant plaisir. Les céréales Special K se présentes sous forme de pétales de riz et de blé complet riches vitamines, en protéines et pauvres en matières grasses. Le type de besoin principal

vis  de  lʹaudit interne est variable.   Aux  yeux  de  certains,  lʹ  audit  interne  aura  plutôt  pour  but  de  détecter  toute  malhonnêteté,  fraude  ou  incompétence,  alors  que  dʹautres  en  escompteront  un  surplus dʹefficacité ou de rentabilité des opérations. Ces deux attentes peuvent être  le reflet dʹune vision lʹune pessimiste et lʹautre optimiste de lʹhomme et du monde  alors quʹelles sont en fait indissociables.   Lʹessentiel  est  alors  de  reconnaître  que  tout  actif  comme 

qui lui permet de capitaliser sur l’expertise de premier plan de Danone dans la nutrition et la santé active.  COPAG, aujourd’hui, les produits Jaouda sont bien présents dans les épiceries de quartier et les supérettes. Même les grandes enseignes ont fini par leur faire une place dans les rayons. Le yaourt brassé Cremy qui a fait la réputation de la marque reste le produit leader de la gamme. Sans oublier le fromage frais Muscly tant prisé par les bambins. En l’espace de 5

: L’APPROCHE DE L’ETUDE…………………….35 IAttractivité des rayons non alimentaires……………………36 Les rayons non alimentaires ……………………………….36 Cas du rayon textile ………………………………………….37 II- Habitudes de fréquentation du rayon textile………………38 Mode de recours………………………………………………..38 Fréquence de recours au rayon textile…………… ………….42 Freins à la fréquentation……………………………………43 III- Fréquentation de la concurrence …………………………………51 IV- Perception du rayon textile ………………………………………. 55 VImage de marque ……………………………………………………58

simplifier le choix du client comme le comme le hard-discounter ont su si bien le faire, les MDD ont au contraire rajouté de la complexité. Détail agaçant pour les grands groupes, Leader Price, qui ne vend que des MDD, dégage l’une des meilleures rentabilité de la distribution alimentaire pour le plus grand bonheur du groupe Casino auquel il appartient depuis 199746. Encore mieux, les clients et les fournisseurs de Leader Price se déclarent satisfaits, preuve qu’il est possible de développer une stratégie

PARTIE : L’APPROCHE DE L’ETUDE…………………….35 IAttractivité des rayons non alimentaires……………………36 Les rayons non alimentaires ……………………………….36 Cas du rayon textile ………………………………………….37 II- Habitudes de fréquentation du rayon textile………………38 Mode de recours………………………………………………..38 Fréquence de recours au rayon textile…………… ………….42 Freins à la fréquentation……………………………………43 III- Fréquentation de la concurrence …………………………………51 IV- Perception du rayon textile ………………………………………. 55 VImage de marque ……………………………………………………58