Ressources Financières Renault

constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal. 1 • Choisir une structure 2 • Faire évoluer la structure 1 • Mobiliser les ressources humaines Sommaire 2 • Optimiser les ressources technologiques et la connaissance 3 • Financer les activités Partie II • Mobiliser les ressources CHAPITRE 1 • Élaborer une structure ............................................................................................................................ 5 CHAPITRE

BILAN SOCIAL RENAULT s.a.s. ANNéE 2009 bilan social 2009 renault s.a.s. l’année 2009 a été particulièrement impactée par une crise mondiale qui a affecté l’ensemble du secteur automobile. ainsi, l’entreprise a dû adapter son activité, notamment en gelant certains projets, et en faisant face à des jours de chômage partiel dans le secteur industriel comme dans le tertiaire. en termes de ressources humaines, nous avons dû mettre en œuvre de nombreuses actions pour faire face à cette situation

et des Technologies, en partenariat avec MINES ParisTech, Gestion Financière, Management Stratégique des Ressources Humaines, Direction Marketing et Stratégie Commerciale. Les programmes certifiants, proposés autour de plusieurs thèmes : Achats et supply chain, Coaching, Entrepreneurship, Finance et contrôle de gestion, Leadership, Management du changement, Management général et stratégie, Marketing et commercial, Ressources humaines, Family Business, repreneurs d’entreprises. Les programmes

d’œuvre ne dispose pas de ressources nécessaires à la fabrication de son produit. Ce type de sous-traitance constitue un outil de flexibilité en cas de forte hausse de la demande. L’objectif est de pallier à un manque de personnel et répondre totalement aux exigences des clients. Qu’est ce qu’une sous-traitance de spécialité ? Quand un maître d’œuvre ne peut pas fabriquer des produits, il fera appel à une entreprise qui dispose de machines nécessaires. Ex. : Renault qui est un constructeur

Étude de cas n° 3 Gestion de portefeuille chez J. H Walter (partie 2) 13 CHAPITRE 4 La valeur et les options 24 Étude de cas n° 4 La sensibilité des primes d’options : les indicateurs grecs 24 CHAPITRE 5 L’analyse financière des comptes consolidés 27 Étude de cas n° 5 Financial Statements Analysis – Salomon Partner 27 CHAPITRE 6 Les outils modernes du diagnostic 34 Étude de cas n° 6 Le suivi de la création de valeur au sein du groupe Carbone

vis-à-vis d'autrui -Le « Leadership » ou l'art de conduire un ensemble de personnes au sein d'un collectif ou d'une organisation -La « Gestion » ou l'art de conduire une organisation sous tous ses aspects ( et pas uniquement dans le domaine des Ressources humaines) En français, on note que l'usage courant ne dissocie pas toujours les termes « management » et « gestion ». La nuance perceptible entre les deux termes ferait plutôt : -d'une part pencher le terme « management » vers une pratique et

marketing A. B. C. Les outils du diagnostic stratégique II. Au niveau d’un domaine d’activité A. L’analyse externe 1.   Généralités Les 5 forces de Porter L’analyse interne 2.    La chaîne de valeur Les ressources et compétences Les facteurs clés de succès Au niveau de l’entreprise B. L’analse externe, le diagnostic PEST L’analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices 1. 2. 3.       La matrice BCG La matrice

des capacités de production et surtout tisser un réseau commercial. C’est ainsi que toutes les implantations par croissance interne des constructeurs automobiles français (Peugeot et Renault) au Japon ou aux Etats Unis se sont soldés par un échec [Adendum 1999 : depuis cet exposé, le développement international de Renault, passant par la reprise de Nissan montre bien que c’est la startégie de croissnace externe qui est privilégiée sur ce type de marchés]. A l’inverse, Michelin a racheté Uniroyal aux

compétences I. Fiche métier ................................................................................................................................... 4 I.I Ressources personnelles ............................................................................................................................... 4 I.II Ressources externes ..................................................................................................................................... 6 II. Référentiel de compétences

établit un premier lien entre économie et gestion. Une initiation à la théorie des organisations, des études de cas et de nombreux exemples tirés de l’actualité permettront de comprendre comment une organisation qui combine différentes ressources humaines, financières et productives crée des richesses. En s’intéressant plus particulièrement aux structures organisationnelles, la première partie expose les fondements théoriques des sciences de gestion dans une perspective historique. La seconde partie