Ressources Humaines Wal Mart

combinaison spécifique de ressources propres. » (Eric FIMBEL, 2002) . Cette définition nous amène donc à la distinction importante entre l’externalisation et la sous-traitance dans le sens où la sous-traitance ne crée aucun transfert du contrôle et management de l’activité sous-traitée. En effet, le sous-traitant représente un partenaire qui va contribuer, dans le court ou moyen terme, à l’atteinte des objectifs de l’entreprise initiale en apportant différents moyens et ressources. L’externalisation implique

production de GE est un gourou de la qualité totale2. Pendant la décennie suivante (1972-1981), le PDG Reginald Jones applique le processus de planification stratégique pour résoudre les problèmes et les défis d‟intégration et d‟utilisation des ressources. 1 2 Colvin, 2006. Feigenbaum, 1951, 1956. © HEC Montréal 2 L’agilité historique de General Electric : mise au défi? 1981-2001 : Le règne du PDG Jack Welch On ne peut parler de GE sans faire référence au règne de Jack Welch entre

marché qui en dépendent (Porter, 1976, 1985). Selon l’approche des experts du marketing des canaux (« marketing channels »), le pouvoir dans le canal peut être basé non seulement sur les ressources économiques mobilisables par les acteurs (récompenses) à la suite de son pouvoir de marché, mais aussi à des ressources « immatérielles » (expertise, valeur de référence) ainsi qu’à des facteurs environnementaux (légitimité) (Coughlan, Anderson, Stern, & El Ansary, 2006). ○ Le Business Model : intuition

Produits Professionnels Cosmétique Active The Body Shop Galderma p. 36 p. 44 p. 52 p. 58 p. 64 p. 66 p. 35 tous les p. 69 du monde au service de la beauté talents Plus engagés pour une croissance responsable L’Oréal, une aventure humaine Mettre en œuvre la révolution digitale Mondialisation accélérée de l’organisation industrielle Développer une relation de confiance p. 70 p. 72 p. 74 p. 76 p. 78 En pratique p. 80 Parce qu’il exige une démultiplication rapide de ses forces

globalement le différentiel commercial avec les États-Unis a augmenté. Ces freins peuvent toutefois être surmontés rapidement en se positionnant sur des segments haut de gamme ou sur des niches à plus forte valeur ajoutée ou encore en exploitant des ressources naturelles marocaines dont la qualité est reconnue à travers le monde. Par ailleurs, le Maroc a très peu exploité la flexibilité prévue par les ALE sur les règles d'origine pour le secteur Textile Habillement qui permet un approvisionnement libre

LE MODÈLE DES RESSOURCES ET DES COMPÉTENCES: UN NOUVEAU PARADIGME POUR LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE? Stephane A. Tywoniak Doctorant, Département Stratégie et Politique d’Entreprise Groupe HEC 1, rue de la libération 78351 Jouy-en-Josas France e-mail: tywoniak@club-internet.fr Introduction “Tout notre exposé insiste sur les ressources internes de la firme -les services productifs que la firme peut tirer de ses ressources, en particulier les services productifs rendus par les cadres expérimentés de

et matériel a vraisemblablement amplifié les écarts d’intensité technologique en machines et matériel observés entre les deux pays, du moins jusqu’au début de la présente décennie. Les coûts d’ajustement qu’aurait occasionnés la réaffectation des ressources entre secteurs par suite d’importantes fluctuations des prix relatifs ont probablement bridé la croissance de la productivité globale au Canada ces dernières années. De même, les cours élevés des matières premières pourraient avoir encouragé la

multidimensionnels pour le pilotage de la performance, et d’autre part, la mise à la disposition des managers de Metro Maroc d’un tableau de bord prospectif permettant le suivi des performances des différentes activités : Finance, clientèle, processus et ressources humaines. La démarche que nous présenterons s'appuie sur la méthode du tableau de bord prospectif ou balanced scorecard, initié par un universitaire et un consultant nord-américains Robert S. Kaplan et David P. Norton, et qui compte parmi les outils

segments actuels ou potentiels, sur la base d’une analyse de la diversité des besoins à rencontrer, - puis d’orienter l’entreprise vers des opportunités existantes ou de créer des opportunités attractives pour elle, c’est à dire bien adaptées à ses ressources et à son savoir-faire, et qui offrent un potentiel de croissance et de rentabilité. Cette démarche se situe dans le moyen-long terme, et recouvre les fonctions qui, logiquement et chronologiquement, précèdent la production et la mise en vente du

Mais l’organisation Henkel c’est avant tout un comité de direction divisé en deux parties distinctes : Responsabilité Fonctionnelle Ulrich Lehner : Président du Comité de Direction Lothar Steinebach : Finances / Juridique Kasper Rorsted : Ressources Humaines/Logistique/Systèmes d’Information/ Services d’Infrastructure Responsabilité Produit Friedrich Stara : Détergents et produits d’entretien Hans Van Bylen : Cosmétiques Alois Linder : Colles & Etanchéité grand public et professionnels Jochen Krautter