Revue De Litterature évaluation Des Performances En Entreprise

Mayrhofer 2009/2 - n° 22 pages 109 à 131 ISSN 1768-5958 Article disponible en ligne à l'adresse: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-2-page-109.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Pour citer cet article : -------------------------------------------------------

Editorial Préférences théoriques, choix méthodologiques et recherche française en Entrepreneuriat : un bilan provisoire des travaux entrepris depuis dix ans par Bertrand SAPORTA Co-Rédacteur en Chef de la Revue La publication du deuxième numéro de la Revue de l’Entrepreneuriat, qui a quelque peu tardé pour des raisons que l’on peut aisément comprendre (la relative jeunesse de l’Entrepreneuriat comme champ disciplinaire en France), nous donne l’occasion de prolonger les réflexions que nous avions

recherche 4-La structure des mémoires 5-Le choix du sujet et du Directeur 6-La spécification de la problématique 7-Les questions de recherche 8-Les objectifs de recherche 9-La formulation des hypothèses 10-Les variables et les indicateurs 11-La revue de littérature 12-Les considérations d‟ordre méthodologiques 13-La description du milieu de la population, de l‟échantillon 14-Description du déroulement de la collecte des données 15-La présentation des résultats 16-La discussion des résultats 17-La conclusion

................................ 10II- PROBLEMATIQUE ET QUESTION DE RECHERCHE .........................................11III- METHODE DE TRAVAIL ............................................................................ 13Chapitre II : REVUE DE LA LITTERATURE I- DEFINITION DES CONCEPTS CLES DU THEME ............................................. 15II- RECENSION DES ECRITS PERTINENTS SUR LE THEME ................................. 18III- CADRE DE REFERENCE ........................................

un véritable entrepreneur. A l’évidence, François Dalle n’a pas été un chef d’entreprise ordinaire, lui-même avait coutume de dire : « Entreprendre n’est pas gérer »8 et au-delà des mots, il en faisait la démonstration quotidiennement dans son entreprise contribuant ainsi à diffuser auprès de sescollaborateurs et de l’ensemble du corps social des valeurs entrepreneuriales fortes. Entreprendre n’est pas gérer renvoie à l’existence des deux fonctions essentielles qui doiventêtre mise en oeuvre

TABLES DES MATIÈRES I. Contexte de l’organisation 2 A. Description de l’entreprise 2 B. Secteur 3 C. Culture organisationnelle 3 i. Mission 3 ii. Philosophie 4 iii. Valeurs 4 D. Mise en contexte 4 II. Revue de littérature 5 A. Qu’est-ce que la diversité culturelle ? En quoi est-ce une tendance ? 5 B. Modèles de gestion de la diversité culturelle 7 C. Les causes de la diversité culturelle au Québec 8 D. Les conséquences de la diversité culturelle 9 E. Les avantages

Responsabilité de la direction 6 II- Management des ressources 14 III- Réalisation du produit/service 17 IV- Mesures, analyse et amélioration 29 Conclusion 43 Introduction Dans un univers économique, mondialisé et concurrentiel, les entreprises doivent tout mettre en œuvre pour se distinguer et fidéliser au maximum leur clientèle. Dans cette idée, fabriquer des produits ou services répondant aux attentes et exigences des clients est une finalité. Il s’agira alors de rechercher la qualité

Elle se fonde sur la théorie de l’agence, et privilégie la relation actionnaires/dirigeants. La maximisation de la valeur actionnariale à court terme se fait souvent sur un plan pratique au détriment du potentiel humain. La vision réductrice de la performance (purement financière) caractérisant le modèle de création de valeur actionnariale, nous conduit à présenter le modèle de création de valeur partenariale qui se fonde sur la théorie des parties prenantes. Cette conception de la valeur élargie aux

halshs-00558254, version 1 - 21 Jan 2011 Résumé A partir de réponses collectées auprès de 246 contrôleurs de gestion ou directeurs administratifs ou financiers, cette recherche a pour objectif de préciser les raisons pour lesquelles les entreprises font du contrôle budgétaire. Deux cadres explicatifs sont mobilisés : le cadre contingent et le cadre néo-institutionnel. Le cadre contingent propose d’expliquer l’adoption du contrôle budgétaire par une recherche de l’efficience. En effet, le

critère majeur de définition des emplois. Il structure les formations, les grilles de classifications et bien d’autres formes d’organisation du travail. Mais l’émergence puis la diffusion récente de « la logique de compétence », tant au sein des entreprises que dans les travaux de recherche, dévoile de nouveaux horizons par rapport à l’organisation du travail et la gestion de la main d’oeuvre. Cet article se propose de fournir un grand nombre d’indicateurs statistiques permettant d’évaluer et de mesurer