Risque opérationnel

44 III - SECURITE DES LOCAUX 45 PRESENTATION DE L'ETAT-MAJOR DE ZONE DE DEFENSE EST 46 I - L'ETAT-MAJOR DE ZONE EST : 47 A - COMPOSITION : 47 1. MISSIONS 48 II - LE CENTRE OPERATIONNEL DE ZONE (C.O.Z.) 48 A - COMPOSITION : 49 1. MISSIONS AU COZ : 49 2. ACTIVITES AU COZ : 50 LES CENTRES OPERATIONNELS DES PREFECTURES 51 I - DEFINITION ET RÔLE DES COZ ET COD 52 II - QUEL EST LE ROLE DU COZ ou du COD ? 53 III - ORGANISATION ET COMPOSITION DU COZ ET DU COD 53 A - LE CHEF DU COZ

correctives peuvent s’avérer coûteuses ; Exemples : recrutement d’une équipe de commerciaux, lancement d’un nouveau produit. – la décision opérationnelle, qui concerne l’exploitation courante de l’entreprise. Simple et répétitive, elle n’a d’effets que sur une courte période et peut être prise à tout niveau hiérarchique. Ce sont les nombreuses décisions opérationnelles prises chaque jour qui assurent l’efficacité du fonctionnement de l’entreprise et concrétisent les décisions organisationnelles. Exemples

secteurs : 1. L’audit des services centraux 1.1 Comptabilité (Bâle I, II) 1.2 Retail 1.3 Wholesale (Securities, Titres) 2. L’audit des agences 1.1 Rating des agences (plusieurs critères que l’agence ne connaît pas en avance) 3. L’audit opérationnel / informatique 1.1 Organisation informatique de l’entreprise 1.2 Efficacité du service informatique 1.3 Performance des matériels et logiciels Plan pluriannuel d’audit : C’est à la direction de l’entreprise qu’incombe la tâche d’élaborer

C ôte d’Ivoire 2 SOMMAIRE CONTEXTE ET JUSTIFICATION 3 I – VIABILITE FINANCIERE DES IMF 7 a) Rentabilité financière 8 b) Rendement sur actif 8 c) Ratio d’autosuffisance opérationnelle 9 d) Marge bénéficiaire 10 e) Coefficient d’exploitation 10 II QUALITE DU PORTEFEUILLE DES IMF 12 a) Taux de portefeuille à risque 13 b) Taux de provisions pour créances en souffrance 14 c) Taux de perte sur créances 15 III EFFICACITE ET PRODUCTIVITE DES IMF 17 a) Productivité des agents de crédit 18

Initiation à l’audit Séance 4: L’ audit interne  L’organisation d’un service interne  Les procédures internes et leur contrôle (Audit comptable, opérationnel et stratégique)  Recommandations et suivi  Coopération avec les auditeurs légaux  Structures – types d’un service d’audit interne Professeur: Dr Gérard Valin Initiation à l’audit Séance 4: L’ audit interne – organisation d’un service d’audit interne  Phase d’implantation initiale  Adaptation aux structures de l’entreprise

à traiter : comprendre l’activité de la banque est donc primordial. Par une approche du général vers le détail nous mènerons successivement l’analyse des activités principales, des produits correspondants, de leurs modalités de traitement et des risques associés. 1.1 Les activités de la banque 1.1.1 Principe d’analyse Une banque exerce différent activités que génèrent des produits répondant a un cycle de vie dont chaque événement est une succession de tâches : Domaine d’activité Produits

stratégique Facteur de contingence : Petite taille, technologie simple Environnement simple et dynamique Les limites : Le risque majeur est que le sommet stratégique confonde décision stratégique et opérationnelle La coordination, générée par un seul individu, disparaît avec l’individu. La santé de l’entreprise est directement liée à 1 individu ce qui accroit considérablement le risque. Impasse face à la standardisation (efficience) 14 SEANCE 4 § 4 : Les configurations structurelles par Mintzberg

des risques mises en place par la Société 16.7 Rapport des Commissaires aux Comptes 71 71 71 71 76 76 78 83 2 3 4 COMMISSAIRES AUX COMPTES INFORMATIONS FINANCIÈRES SÉLECTIONNÉES FACTEURS DE RISQUE 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 Politique d’identification et de contrôle des risques Risques opérationnels liés aux secteurs d’activité du Groupe Risques opérationnels propres à l’activité et à l’organisation du Groupe Risques juridiques Risques industriels Risques environnementaux Risques de

Le management stratégique et le management opérationnel Le Management StratégiqueDéfinition : définit les orientations de l’entreprise et vise à anticiper et construire l’avenir de l’entreprise et à orienter son développement (développement de l’entreprise à l’étranger).Les décisions prises sont sur 3ans (ou +) s’appliquent pour toutes l’entreprise et sont difficilement modifiables (intention stratégique, diagnostic, définition des ressources humaines matériels financières, choix des activités

PROSPECTUS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Eléments clés de l’offre et calendrier prévisionnel Modalités de l’offre et de l’admission à la négociation Informations de base concernant les données financières sélectionnées, raisons de l’offre, facteurs de risque Informations concernant l’émetteur Examen du résultat et de la situation financière et perspectives Administrateurs, membres de la direction et salariés Principaux actionnaires et opérations avec les apparentés Renseignements complémentaires p. p