Risque opérationnel

clientèles : potentiel, rentabilité et risque • Conception et mise en place d’actions de fidélisation (maintien, renouvellement, expansion) ou de reconquête • Recherche et mise en œuvre des modalités de collaboration ou de partenariat • Évaluation de l’efficacité des actions en termes de création de valeur Résultats attendus Les résultats répondent aux objectifs fixés et peuvent prendre la forme de : • Fichiers qualifiés opérationnels (prospects et clients), • Segments

de lancer et de suivre une démarche de création, de reprise et de développement d’une entreprise. 2- De la motivation et des qualités : L’art d’entreprendre nécessite des motivations et des qualités spécifiques : Les motivations : prise de risque et recherche d’indépendance. Qualités spécifiques : créativité, innovation et ouverture pour imaginer un projet ; volonté, courage, initiative et ténacité pour mener à bien le projet. b. les différentes formes de création d’entreprise :

Chapitre I : Rapports de l’Entreprise au Risque I. Entreprise II. Environnement III. Analyse des facteurs IV. Risque V. Acceptation entrepreneuriale du risque Chapitre II : Processus du Risk Management Phase I : Diagnostique des vulnérabilités I. Identification des risques II. Evaluation des risques III. Hiérarchisation des risques Phase II : Traitement des risques I. Elimination des risques II. Réduction des risques III. Financement des risques IV. Plan de Continuité de l’Activité

Economie : Marché financier et risque sur PME = financement externe directe (=pas d'intermédiaire), lieu de rencontre entre les agents à capacité de financement (entreprises) et les agents a besoin de financement (ménages);Financer l'économie de manière directe. Risque : les petites et moyennes entreprises ont du mal à trouver des financements, elles sont pourtant créatrice d'emploi. Les marchés financiers sont réservés aux grandes entreprises. Spéculation =parier sur les fluctuations d'un

étroite et constante avec la place financière sur tous les sujets de nature à influencer les activités bancaires ou la situation des établissements de crédit. Elle a ainsi publié en 1987 un Livre blanc sur les nouveaux instruments financiers et le risque bancaire, en 1995 un Livre blanc sur la sécurité des systèmes d’information dans les établissements de crédit et a participé en 1998 à la rédaction d’un Livre blanc du secteur financier sur l’an 2000. Le présent document s’inscrit dans un contexte

Risk Assessment Control Environment Les 3 objectifs du COSO : Opérationnel Info financière Conformité Les deux types de facteurs : Contrôles intangibles (intégrité, éthique, engagement envers compétence, style de gestion) Contrôles tangibles (structure organisationnelle, politique en matière de ressources humaines) 4 composantes de l’environnement de contrôle Évaluation des risques : détermination type d’objectif affecté (opérationnel, communication de l’info financière, conformité) Activités de

image favorable au sein de leur industrie et auprès des consommateurs, de présenter des états financiers fiables à leurs actionnaires et agir en conformité avec les lois et les réglementations. Ces objectifs peuvent être classés comme suit : - Opérationnels : s’agissant de la réalisation et l’optimisation dans l’utilisation des ressources. - Informations financières : s’agissant de la préparation d’états financiers publiés fiables -Conformité : s’agissant du respect par l’organisation des lois et

liés à sa rigidité. Dans la mesure où la ligne hiérarchique est souvent développée, la prise de décision peut être ralentie et donc empêcher une adaptation rapide aux évolutions de l’environnement, par exemple. Ensuite, la spécialisation induit le risque que chacun privilégie sa propre fonction et néglige de comprendre ce qui se passe dans les autres fonctions de l’entreprise, ce qui peut nuire aux intérêts de l’entreprise. Il devient alors difficile de définir les responsabilités de chaque fonction

liés à sa rigidité. Dans la mesure où la ligne hiérarchique est souvent développée, la prise de décision peut être ralentie et doncempêcher une adaptation rapide aux évolutions de l’environnement, par exemple. Ensuite, la spécialisation induit le risque que chacun privilégie sa propre fonction et néglige de comprendre ce qui se passe dans les autres fonctions de l’entreprise, ce qui peut nuire aux intérêts de l’entreprise. Il devient alors difficile de définir les responsabilités de chaque fonction

l’entreprise et ses objectifs Le management tactique qui permet la mise en œuvre des décisions stratégiques Le management opérationnel qui concerne l’activité quotidienne de l’entreprise On peut définir la performance dans l’entreprise comme étant tout ce qui, et seulement qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût. 1 MANAGEMENT STRATEGIQUE ET MANAGEMENT OPERATIONNEL 1.1 Management stratégique. Le management stratégique vise à définir les orientations générales de l'entreprise qui permettront