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part de marché 4.3 L’analyse statique de la part de marché : occupation, exclusivité, intensité 5 La mesure de la réponse post-comportementale 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Le concept de satisfaction Le concept de fidélité à la marque L’analyse dynamique de la part de marché : fidélité et attraction La relation satisfaction-fidélité est équivoque La relation fidélité-rentabilité n’est pas généralisable Les stratégies à développer face à l’insatisfaction 5 LE SYSTÈME D’INFORMATION MARKETING 1 La

L’analyse statique de la part de marché : occupation, exclusivité, intensité 5 La mesure de la réponse post-comportementale 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5 VII Le concept de satisfaction Le concept de fidélité à la marque L’analyse dynamique de la part de marché : fidélité et attraction La relation satisfaction-fidélité est équivoque La relation fidélité-rentabilité n’est pas généralisable Les stratégies à développer face à l’insatisfaction 111 112 113 119 119 120 121 123 124

le franchisé évolue vers celui d’expert et modifie certainement sa perception du contrôle voire son intérêt pour le réseau. La prise en compte de ce changement nous apparaît déterminante dans le pilotage de la relation. Ce d’autant plus que la satisfaction du franchisé est un élément central de la relation d’échange (Geysken et al, 1999). Ainsi, l’objet de la thèse est d’identifier les différents leviers de contrôle mis en œuvre dans les franchises de service et leur évolution tout au long de la

Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique Emshoff 1979) ou de l’avocat du diable (Cosier et al. 1978) accentuent les problèmes de mise en œuvre. En stimulant l’expression des désaccords, ce type de méthode réduit la satisfaction que les membres de l’organisation éprouvent à participer à une délibération collective. Il réduit également la motivation de ceux qui se sont opposés au cours de la discussion à collaborer ultérieurement (Schweiger et al. 1986). L’utilisation de

formulations stratégiques, les techniques de l’enquête dialectique (Mitroff & Emshoff 1979) ou de l’avocat du diable (Cosier et al. 1978) accentuent les problèmes de mise en œuvre. En stimulant l’expression des désaccords, ce type de méthode réduit la satisfaction que les membres de l’organisation éprouvent à participer à une délibération collective. Il réduit également la motivation de ceux qui se sont opposés au cours de la discussion à collaborer ultérieurement (Schweiger et al. 1986). L’utilisation de

Implementation, and Impact, California, Sage. Barney, J.B. 1991. «Firm resources and sustained competitive advantage», Journal of Management, vol. 17, n°1, p. 99-120. Barney, J.B. 2002. Gaining and sustaining competitive advantage, New Jersey, Prentice Hall. Barney, J.B. et P.M. Wright. 1998. «On becoming a strategic partner: the role of human resources in gaining competitive advantage», Human Resource Management, vol. 37, n° 1, p. 31-46. Becker, B. et B. Gerhart. 1996. «The impact of Human Resource Management

le message. Le modèle orchestre a ainsi plusieurs niveaux de communication. Quelles conduites ? Quelles prestations ? Quel rôle dans l’ensemble ? Quel code régulateur ? Quelles places réciproques ? Quel système d’interactions ? Quelle satisfaction ? Quel niveau d’observation ? Quelle performance collective ? Quelles émergences ? Figure n°9 : Modèle de l’orchestre Ce modèle graphique est proposé par A. Mucchielli. On retiendra que, malgré la mise en opposition de ces modèles, leurs

services pétroliers Geoservices, bloggueur influenceur, et enseignant en Master communication d’entreprise et d’influence, à l’ISCPA. 8 Ashby, F., Pell, A. (2001), Embracing Excellence : Become an Employer of Choice to attract The Best Talent, Prentice Hall. 14 communication de recrutement) pour englober une véritable logique de posture employeur. Cela devient un enjeu de gouvernance (Pitelet). Bien que l’on parle déjà de guerre des talents dès 1997 (Michaels, E., Handfield Jones, H. and Axelrod, B

Financement à CT de l'actif Portion de l'actif financé à CT Passif CT/Actif total 2,5 % 5,2 % 7,0 % 3,0 % 4,8 % 6,7 % Financement de l'actif à LT Portion de l'actif financé à LT Passif LT/Actif total 0,18 % 0,22 % 44,8 % 70,7 % Auto financement de l'actif Auto financement de l'actif Soldes de fonds/Actif total 91,4 % 86,6 % 48,2 % 95 % 77,3 % 20,4 % Ratios de gestion Recouvrement des comptes clients Mesure temps entre ventes et encaissement Débiteurs*365/Vente 10,55 19,90

obligation de résultat, mais il y a eu des critiques La Cass. a donné sa solution : obligation de résultat quand le client est dans le véhicule mais en dehors de cela c’est une obligation de moyen Ex : quand la personne est dans la gare, dans le hall, sur le quai : obligation de moyen de sécurité On aboutissait à un système plus sévère que celui de la responsabilité délictuelle En 1989, revirement de jurisprudence : la cass a dit que l’obligation de sécurité du transporteur ne vaut que pdt le