Segmentation Clientèles Evian

commerciale Dupuis poursuit son analyse en s’appuyant sur les travaux de Badot et Cova, Chain, Moati, Volle. Il parvient à dégager différents axes de l’innovation commerciale qui s’articulent autour de deux pôles : la création de valeur et la segmentation, voire la personnalisation de masse (cf. annexe 1). Il souligne ainsi l’évolution du rôle de la distribution. Cette dernière n’est en effet plus limitée à son rôle d’intermédiaire : « elle ne vend plus des produits mais des concepts de vente »

les marchés financiers au sein du MBA spécialisé en Gestion des patrimoines. Mon expérience professionnelle dans le milieu bancaire m’a démontré que la formation des gestionnaires est souvent insuffisante, conduisant à de nombreux conflits avec la clientèle. Grâce aux nombreux cas pratiques sur les différents instruments financiers (actions, obligations, titres de créances négociables, OPCVM, produits dérivés), les étudiants de ce MBA sont rapidement opérationnels.» CONTENU PÉDAGOGIQUE CC1 / Environnement

Information instantanée Vente par correspondance Faire ses achats à toute heure sans se déplacer jusqu’au magasin Intermédiaire pour la vente et l’achat de marchandises d’occasion Boissons légèrement alcoolisées Café de meilleure qualité s’adressant à une clientèle plus aisée Beach-volley Sport de plage Médias CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET 26 Ebay Alco-pops Starbucks Vente au détail Boissons © Groupe Eyrolles IL N’Y A PAS QUE LA TECHNOLOGIE ! est non seulement constituée du site

l’application stricte de la règle mettrait ces techniques en difficulté ce qui aurait pour conséquence finale d’imposer un changement de l’offre de crédit favorisant le développement de prêt à taux variables transférant le risque de taux sur la clientèle, moins à même de gérer ce type de risque. Que cette orientation soit souhaitable ou pas sort clairement du champ de ce rapport mais une chose est sûre, c’est qu’un tel changement a peu de raisons d’être dicté par la seule mise en œuvre d’un principe

Quant à Ohamé (in Fernandez 1993), il soutient que le rapprochement des marchés et de la clientèle poussera la firme à établir sa présence par la mise en place d’une stratégie « multirégionale » : des filiales régionales et une méthode de gestion décentralisée. Pour Porter (in Fernandez 1993), il existerait trois options stratégiques pour la FMN : une domination par les coûts ou la différenciation, une segmentation mondiale (segment particulier avec couverture géographique mondiale) et enfin la pénétration

entre la marque et le consommateur, c'est-à-dire la valeur marketing de la marque. Quant à la valeur financière de celle-ci, elle est en grande partie le résultat de sa force concurrentielle sur le marché (Changeur, 2004). Afin de fidéliser leur clientèle, les entreprises sont de plus en plus soucieuses de la valeur marketing de leur marque. Ceci est dû principalement au nombre important des concurrents qui ne cesse de s’accroître dans le secteur économique, en plus du comportement versatile du consommateur

La banque de détail internationale (22,7 % du PNB en 2008) a été constituée en 1998. Au moyen de la croissance organique et des acquisitions, elle a été bâtie comme une banque universelle offrant des produits et des services appropriés pour une clientèle large de particuliers et d’entreprises. Au 31 décembre 2008, la banque de détail internationale était présente dans trente-six localisations différentes, avec des positions significatives en Europe centrale et orientale, dans le Bassin méditerranéen

banque de détail internationale (22,7 % du PNB en 2008) a été constituée en 1998. Au moyen de la croissance organique et des acquisitions, elle a été bâtie comme une banque universelle offrant des produits et des services appropriés pour une clientèle large de particuliers et d’entreprises. Au 31 décembre 2008, la banque de détail internationale était présente dans trente-six localisations différentes, avec des positions significatives en Europe centrale et orientale, dans le Bassin méditerranéen