Segmentation Mango

complémentaires, la segmentation stratégique et le diagnostic stratégique. Pour réussir le diagnostic stratégique, un travail préalable de segmentation stratégique se révèle indispensable. I- La segmentation stratégique Nombre d’activités stratégique de l’entreprise Entreprise multi-activité Oui Non >1 Entreprise Mono-activité Segmentation stratégique Diagnostic stratégique Sur des segments homogènes Sur toute l’entreprise Figure 3 : La segmentation stratégique La phase de segmentation constitue la

ETUDE DE CAS BONNE MAMAN 1 - La segmentation du marché de la confiture présentée page 2 est une segmentation produits. Or, la segmentation marketing se fait sur les clients et consommateurs.Comment peut-on segmenter les clients actuels et potentiels du marché de la confiture ? On ne retiendra évidemment que les critères opérationnels. Les clients de bonne maman peuvent être segmentés dela manière suivante * En s’appuyant sur des critères démographiques * Soit sur des critères de styles de

de son environnement externe 1. La segmentation stratégique de positionnement La segmentation stratégique vise à identifier, au sein de l’activité globale de l’entreprise les ensembles pertinents, homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie, et donc de l’allocation des ressources Il s’agit donc d’identifier les DAS à partir desquels, l’entreprise pourra construire sa réflexion stratégique 1 25/10/2013 1. La segmentation stratégique de positionnement Un DAS

vision synthétique de ses activités. Elle est ainsi en mesure d’effectuer des choix stratégiques et de procéder à des arbitrages en termes d’allocation de ressources. La segmentation stratégique a pour but de segmenter des activités de l’entreprise alors que la segmentation marketing, elle, se concentre sur la segmentation en groupe et sous-groupe du marché (clients, utilisateurs…) 3) Les segments stratégiques de Danone sont : Les produits laitiers frais Les eaux La nutrition infantile

 BENEDICTA RETROUVE LA RECETTE DU SUCCES Le management est un processus qui consiste à définir des objectifs et coordonner les efforts des membres d'un groupe pour pouvoir atteindre ces objectifs. Quelle que soit la forme de l'entreprise (privée ou publique, mutuelle ou coopérative), le management est un processus qui peut être décrit au moyen de 3 verbes : Diriger : consiste à fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre Mobiliser : consiste à mettre en œuvre des ressources

stratégique: Les outils de l'analyse stratégie permettent d'identifier les sources des avantages concurrentiels. On distingue généralement les outils traditionnel et les nouveaux outils. 1) les outils traditionnels de l'analyse stratégique: 1) la segmentation stratégique: C'est l'analyse qui conduit à scinder le champ concurrentiel de l'entreprise en plusieurs entités distinctes où des batailles largement indépendantes se jouent avec des armes distinctes et des stratégies distinctes. Un même segment

En équipe / À la maison - Hors classe / Écrit | | Mode de remise : Papier | | | | | | Description | | | | | Travail pratique (en équipe — 30 points)Le travail pratique réalisé en équipe de cinq étudiant(e)s inscrit(e)s dans votre groupe votre groupe, vise à mettre en pratique les concepts théoriques vus en classe.Plus spécifiquement, le travail porte sur l'analyse d'un produit ou d'un service de votre choix, qui sera confirmé à la 4e séance de cours. Le travail

Synthèse du Mercator d) Les marchés induits Les marchés induits sont des marchés qui dépendent directement des ventes d’un autre marché. Exemple : Le marché de la marque APPLE, est lié au marché de l’informatique En effet, le marché de cette marque étant en constante innovation, dépend de la tendance des ventes du marché de l’informatique. e) Les marchés captifs Un marché captif c’est lorsque les clients se voient imposer fortement l’achat d’un produit ou l’achat d’une marque déterminée

Diagnostic interne Analyse de l’entreprise Identification des forces et de faiblesses A partir de ces diagnostics il y a recensement et évaluation des possibilités d’actions qui permettent de faire une formation sur la stratégie avec la segmentation des DAS. 2) Les déterminent de la démarche stratégique. Elle sera en partie différente selon le type d’entreprises, dans les PME qui interviennent souvent sur un nombre limité de marchés se sont généralement les managers les plus expérimentés

La segmentation stratégique en B to B Plan : INTRODUCTION I. La segmentation stratégique en B to B. 1. Concept. 2. Spécificités. 3. Finalités. II. Les principales bases de la segmentation stratégique en B to B. 1. Les modalités. 2. Les avantages. 3. Les difficultés. III. La mise en place d’une segmentation stratégique en B to B. 1. Les méthodes. 2. La démarche. 3. Les conditions d’efficacité. IV. Cas pratique : L’entreprise MICHELIN. Conclusion