Sephora Concurrentielle

futures. Les modes de présence ne proposent pas les mêmes conditions de mise en œuvre des politiques marketings. Certains offrent l’avantage d’une bonne visibilité ; au contraire d’autres forment un écran opaque. Pierre angulaire de la veille concurrentielle, ils captent en permanence des informations opérationnelles ou stratégiques sur le marché. L’entreprise est face à plusieurs alternatives : * Confier l’importation et la vente des produits à des partenaires commerciaux ; * Commercialiser

gouvernementale… La conjoncture économique de commerce extérieur. La société a un marché très dynamique qui leur permet d’être concurrentiels par rapports aux autres entreprises. • E comme Economique : Les produits cosmétiques sont devenus des produits courants ; budget important pour l’esthétique (205€/an et par personne). Marché très dynamique. Crise économique ; marché concurrentiel fort ; inflation, Variation du PNB. • S comme Socioculturel : Diminution du chômage ; changement de mode de vie et de

pour le bio et le naturel * Analyser les positions concurrentielles et les stratégies de différenciation des acteurs dans un environnement concurrentiel de plus en plus tendu * Connaître les perspectives de croissance à l’horizon 2015 Présentation Plan de l'étude Entreprises analysées Les cosmétiques bio et naturels, un marché de niche suscitant les convoitises Un accroissement très rapide de l’intensité concurrentielle * Les cosmétiques bio et naturels demeurent une niche

ce qui a entrainé une hausse de la demande, et par conséquent une augmentation de la production. La France est le premier exportateur de produits cosmétiques et de parfums dans le monde, avec ses nombreuses marques renommées comme Yves Rocher, Séphora, Chanel, Dior… la plupart de ces marques, doivent leur succès, à leurs innovations continues, comme l’Oréal, qui a investi 581 millions d’euros dans la recherche et le développement en 2008 Marché et tendances, qu'achetons-nous et où ? En dépit

consommateurs aux usages responsables et solidaires des produits qu’ils achètent défendre des savoir-faire locaux produire des produits qui s’inscrivent dans le temps Face à la menace de nouvelles marques de luxe « made in Asia », l’avantage concurrentiel que peut constituer l’intégration des enjeux du développement durable, l’innovation et la différenciation sont indispensables pour rester leader, et le travail sur les questions de responsabilité peut donc être payant. 2. Performance sur

(Moët et Chandon, Hennessy, Château Yquem …) Mode et maroquinerie (Louis Vuitton, Kenzo, Givenchy…) Parfums et Cosmétiques Christian Dior, Guerlain, Givenchy… Montre et Joaillerie (Tag Heuer, Chaumet, ...) Distribution sélective (DFS, Le Bon Marché, Séphora, …) • LVMH couvre un ensemble de DAS – domaines d’activité stratégique Domaine d’activité stratégique • Domaine d’activité stratégique : – Subdivision de l’organisation cohérente en matière de marché, concurrents, technologie • L’identification

guise de pyjama que quelques gouttes de Chanel nº 5. Quant à la concurrence, son rôle ne semble pas aussi déterminant que dans l’univers de la grande consommation, ou les chefs de produit sont obsédés par la recherche d'un « avantage concurrentiel ». Dans le domaine du luxe, la référence à la concurrence n'est pas aussi systématique, ni pour le consommateur ni pour l'entreprise. Une cliente n'achète pas « nº 5 » de Chanel en le comparant à tous les autres parfums disponibles. Elle ne se

en priorité les acteurs ? p7 C. Analyse interne p10 1. Les ressources p10 2. Les compétences p10 3. Forces et faiblesses de Clarins p11 4. Les avantages concurrentiels p12 II. Le succès de l’orientation marché adoptée par Clarins : sa mise en œuvre côté concurrent p12 A. Le pourquoi d’une sortie de la bourse ? p13 1. La bourse p13 2. La gouvernance

cherche à s'introduire sur les marchés européens et mondiaux. Cela signifie qu'il y a une internationalisation non seulement de la fonction production mais aussi de la fonction commerciale afin d'agrandir le marché et de renforcer sa position concurrentielle. * La volonté du groupe LVMH de vouloir contrôler l'ensemble du circuit de la vente, nécessite une diversification verticale. * LVMH s'est diversifié pour équilibrer son portefeuille d’activité et compléter son savoir-faire dans le

à la nature du produit, à la position du produit sur sa courbe de vie, au coût et au rôle joué par le produit dans la gamme. Les contraintes externes sont liées aux caractéristiques de la demande, au contexte environnemental et à la position concurrentielle de l’entreprise sur son marché. Exemple. La situation de monopole de Microsoft lui offre une grande liberté dans la fixation du prix de ses logiciels. 2. Les objectifs Ils dépendent des objectifs généraux fixés par l’entreprise et sont de deux