Smed Amdec 5s

faisant preuve de rigueur dans leur utilisation et en acceptant de se remettre en cause. TPM® et démarches de progrès Le JIPM précise que pour obtenir la performance économique de l’entreprise il est indispensable de viser les 5S (c’est un clin d’œil à l’outil 5S - Seiri - Seiko - Seiso - Seiketsu - Shitsuke) qu’ils ont utilisé lors de la création de la démarche) : • Satisfaction des clients, • Satisfaction des actionnaires (résultats opérationnels), • Satisfaction des collaborateurs, •

en faisant preuve de rigueur dans leur utilisation et en acceptant de se remettre en cause. TPM® et démarches de progrès Le JIPM précise que pour obtenir la performance économique de l’entreprise il est indispensable de viser les 5S (c’est un clin d’œil à l’outil 5S - Seiri - Seiko - Seiso - Seiketsu - Shitsuke) qu’ils ont utilisé lors de la création de la démarche) : • Satisfaction des clients, • Satisfaction des actionnaires (résultats opérationnels), • Satisfaction des collaborateurs, • Satisfaction

rigueur dans leur utili- sation et en acceptant de se remettre en cause. TPM® et démarches de progrès Le JIPM précise que pour obtenir la performance économique de l’entreprise il est indispensable de viser les 5S (c’est un clin d’œil à l’outil 5S - Seiri - Seiko - Seiso - Seiketsu - Shitsuke) qu’ils ont utilisé lors de la création de la démarche) : • Satisfaction des clients, • Satisfaction des actionnaires (résultats opérationnels), • Satisfaction des collaborateurs

de la limite fixée. · Déroulement :· Production, une phase de créativité collective afin de sélectionner les solutions candidates· Faisabilité de chaque solution retenue, analyse des risques potentiels (les outils de type AMDEC[footnoteRef:4] sont tout à fait à propos) [4: L'AMDEC est une méthode conçue spécifiquement pour identifier les modes de défaillance d'un produit, d'un procédé ou d'un processus.] · Choix de la solution adéquate· Lancement du projet (planning, implantation

340 1.8 Conditions de réussite ............................................................343 2. Système SMED ............................................................................344 2.1 Origines et justification ...........................................................344 2.2 Caractéristiques de la méthode..............................................345 2.3 Conduite d'une action SMED .................................................351 3. Implantations .................................

........................... Historique de l’AMDEC ............................................................................ Le groupe projet AMDEC ........................................................................ La démarche AMDEC ............................................................................... 4.1 Initialisation de l’étude AMDEC ......................................................... 4.2 La préparation de l’analyse .....................................................

............................................. 339 2. Les 5S .................................................................................................................. 339 2.1. Mise à niveau .............................................................................................. 341 2.2. Maintien ...................................................................................................... 343 2.3. Mise en place des 5S ........................................................

différentes expérimentations (topo maintenance, auto maintenance, maintenance productive...) et, à ce jour, elle est considérée comme une démarche de management pertinente. Cette démarche englobe tous les outils d’amélioration de la qualité (SPC, 5S, SMED, AMDEC, communication visuelle...) et se met en place sur du moyen et long terme avec un déroulement très structuré. Bien entendu, devant le succès de la TPM, beaucoup d’entités se sont approprié cette démarche, en la personnalisant ou en changeant les

problèmes d'ordonnancement : nature et complexité, résolution, logiciels. Gestion des stocks : prévisions, méthodes, valorisation, classification, réapprovisionnement. Le principe de Juste-A-Temps et ses outils (Kanban, Conwip, Base Stock, 5S, Poka Yoke, Andon, SMED…). Le lean manufacturing et ses outils La théorie des contraintes (OPT). La méthode "Efficient Customer Response" et ses outils : ABC, VMI, DRP, EDI… Le concept et la problématique de "supply chain" et les logiciels associés (ERP, APS…)

pour objectif une amélioration continue des processus de production représentée notamment par la nouvelle démarche du JAT. En effet, le JAT d’une manière générale et plus particulièrement les outils de lutte contre le gaspillage que sont le TPM, le SMED, les 5 S, le « zéro défaut »… constituent des facteurs d’amélioration et donc s’organisent autour de la notion de kaizen. Il s’agit ici de développer de subtiles améliorations en sachant qu’un des aspects majeurs du kaizen se trouve dans le fait que